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目標無法對工作起到指導作用 …
年(nian)年(nian)做目標，無外乎就是復(fu)制(zhi)粘貼(tie)前一(yi)個(ge)績效周期的(de)指標項目、做點細微調整即可。
如何讓(rang)大家能夠透過(guo)目(mu)標(biao)看(kan)到(dao)當下(xia)的工作(zuo)重點，同時激活團隊的學習動力，為何這些期(qi)待卻無法(fa)在績效(xiao)目(mu)標(biao)中體現出(chu)來(lai)呢？
目標反應不出來實際工作結果 …
已經根據員工(gong)的崗位職責(ze)設定出(chu)來可衡(heng)量的業績目(mu)標，可為(wei)什么到了(le)評(ping)估階段(duan)，卻發現人人都圓滿完成了(le)業績目(mu)標呢(ni)？
說心里話，小A除了完成手頭的日常工作(zuo)、還做了幾個大(da)項目，可按照小B的目標來考核，人(ren)家的每一項目標也都達成了，硬把(ba)分數壓低，不合(he)理(li)啊！
績效管理，致力于為組織創造更大效益和提升團隊與個人的執行力。但是我們往往發現：
很多管理(li)者缺乏認(ren)同，總(zong)是覺得是在為(wei)人力(li)資(zi)源服務(wu)，淪(lun)為(wei)頭(tou)痛(tong)醫頭(tou)，腳痛(tong)醫腳，靠天(tian)吃飯
無法將企業的(de)(de)使命(ming)和戰略遠景轉化成具(ju)體的(de)(de)目標，變成了掛在(zai)嘴(zui)上(shang)，貼在(zai)墻上(shang)，掉在(zai)地(di)上(shang)的(de)(de)條條框
各行(xing)各業(ye)(ye)都面臨(lin)著大(da)量的問題，如(ru)果每個人有能力(li)自己(ji)解決，公(gong)司將會有驚人的改變(bian)。基層員工和基層主管解決問題的能力(li)將會直接影(ying)響企業(ye)(ye)績效。
但是基層員(yuan)工面對問(wen)題時往往有以下痛點(dian)：
主要憑經驗，缺乏快(kuai)速有(you)效的系統化(hua)方法
想學，但是很多方法難以快(kuai)速掌握
有學一些方法，但難以應用(yong)到實際工作(zuo)中
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