破解(jie)管理者(zhe)下面這(zhe)些(xie)問(wen)題：
戰略性人力資源從哪里開始談起？
戰略性人力資源與人力資源有什么差別？
戰略性人力資源體系如何構建
戰略性人力資源管理的根本邏輯到底是什么？

第一講(jiang)：開門見山(shan)——管理者首先必(bi)須關注于人的(de)真相
一、從企業“盈利動力三角”解析管理者經營管理層面的六大職責
1、經營層面：目標、業績、利益
2、管理層面：賦能、文化、領導力
二、人力資源的認知歷程
1. 人力資源從哪里來？
2. 人力資源的三大認知觀點
3. 人力資源的四大質量指標
4．人力資源管理的三大基本看法
三、什么是戰略性人力資源管理
1、戰略性人力資源管理6大特性
2、戰略性人力資源管理關鍵點
3、戰略性人力資源管理的四大機制
4、戰略性人力資源管理的核心內容？
5、戰略性人力資源與人力資源管理有什么區別？
6、人力資源如何支持與服務公司戰略發展
【思考】當現有人員能力素質不勝任時，人力資源策略應該如何定位？
【案例】為什么說董事長的行為模式決定了企業人力資源管理的成敗
四、管理者與人才戰略的深度鏈接
人力資源工作的終極價值是打造人才供應鏈：有沒有、好不好

第二講：戰略排布：戰斗序列的盤點
【導入】阿里、京東為什么每年進行人力資源的調整
一、年度人力資源戰略調整
1、夯實戰略擴張的人力基礎
2、創新組織運行、管控模式
3、調整組織架構、職位族分布
4、對人才進行有效盤點與的整合
5、“人崗匹配”，盡職盡責
6、梯隊建設與核心人才儲備
二、人力資源戰略調整的四大關注
1、儲備預備役部隊
2、總裁自身的投資與儲備
3、內外部專家隊伍的形成
4、關鍵人才儲備庫的建立
【問題】戰略發展所需要的人才如何界定？
【討論】人才儲備必然遇到的問題：空降兵與老臣子

第三講：體系構建：戰略性人力資源管理體系建立與完善
【觀點】企業競爭就是人才引入的競爭
一、夯實基礎：任職資格、勝任素質模型導入
1、打造基礎必備的工具：任職資格
2、沒有勝任素質模型，無法實現量化管理
3、任職資格、勝任素質模型構建的工具與方法
二、慧眼識人：成為伯樂、找到“千里馬”
1、企業畫像：奔頭、干頭、勁頭、甜頭
2、崗位畫像：職責、勝任素質模型、簡歷標桿
3、人才畫像：德、才、價值觀認同
三、訓戰結合：短平快的“特種兵”體系
1、哪些人才是企業的戰略性人才？
關鍵人才如何培養？
高潛力人才如何識別和培養？
技能工人如何管理？
有經驗的老員工的經驗如何傳承？
員工培訓到底要怎么搞？
基層班組建設重點是什么？
2、利用戰略推演構建培訓體系（案例推演）
（1）從戰略目標到人才挑戰
（2）從人才挑戰到人才培養
（3）從人才培養到培訓體系
四、戰略推進：戰略性績效管理讓戰略落地
【思考導入】在企業推行績效管理為什么這么難？
為什么個人的績效完成了，組織的績效沒有完成？
【案例】某集團公司為什么只考核兩個戰略指標
1、依據企業戰略分解的目標管理
2、戰略應知的三種工具（平衡計分卡、戰略地圖、KPA）
3、以目標策略式模型（DOAM+WBS）對目標進行有效分解
4、以關鍵目標和關鍵結果管理目標任務
【案例】戰略性的人力資源管理中的績效體系設計
五、潛能激發：讓員工在自我驅動中前進
1、應該激勵誰
2、從企業“組織自驅系統”解析員工自驅的邏輯
（1）組織核心：愿景、使命、價值觀
（2）組織運轉：六大職能+領導力
（3）讓員工實現自驅的根本就是管理人性
3、從留住員工的反向朔源
（1）員工離職的136定律和232原則
（3）員工留不住的兩個原因
賺得不夠多
工作不夠爽
【案例】從350個離職員工的訪問結果看企業留人的方向
4、 薪酬績效解決賺得不夠多
（1）薪酬設計的講究：不要坐看風云，而要攪動風云
（2）績效管理的根本：既要好好學習，也要天天向上
5、激勵體系解決工作不夠爽
（1）四類激勵方式的解讀：成就激勵、能力激勵、環境激勵、物質激勵
（2）從人在團隊中的5步前進路徑看留人奧決
六、數據管理：人力資源效能管理的新路徑
1、人力資源數據化，解決的是“人是怎樣的？”
（1）數量
（2）質量
（3）效能
2、人力資源管理核心挑戰和能力重塑
（1）人力資源的核心挑戰和根因分析
（2）數字化思維與能力的核心要求
（3）HR的能力重塑
（4）人力資源數據化管理的DFS工具
3、敏捷管理：HRM大數據的大未來
（1）始于戰略，持續優化
（2）五大原則，差異策略
（3）突破自我，走向超級