● 幫(bang)助(zhu)各(ge)級管理(li)者了解績效(xiao)管理(li)常(chang)見(jian)困局(ju)，建(jian)立戰略(lve)導向的(de)績效管理思維和正確(que)認(ren)知

● 掌握戰略(lve)解碼及(ji)(ji)員工績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理各階段（包括績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)計劃、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)輔導(dao)、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)評(ping)估、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)結果面談(tan)及(ji)(ji)應用）常(chang)用的方法、理論和(he)技巧

● 正確理解、運用績效管(guan)理(li)模型或(huo)工(gong)具（如戰(zhan)略(lve)地圖(tu)、BLM、BSC、PBC），實(shi)現企業戰略目標和業務分解和落地

● 了解其他企業在績效(xiao)管理體系推行中遇到的(de)問題卡點與對(dui)策，減少自我摸(mo)索的(de)時間，少走(zou)“彎路”

第一講：知彼解己(ji)——績效管理(li)困局(ju)及認(ren)知

導(dao)入(ru)：績效管理是一把“雙刃劍”嗎？

一、績效管理十大困(kun)局解讀

困局1：方向(xiang)迷(mi)失（目標與戰略脫節(jie)）

困(kun)局2：考核斷層（誰(shui)來(lai)考核CEO/公司(si)高管）

困(kun)局3：大(da)家都嫌太麻煩（量化文化缺失(shi)）

困(kun)局(ju)4：相互指責（HR和業(ye)務部門角(jiao)色沖突）

困局(ju)5：惟(wei)利是圖（企業或(huo)行為(wei)短視失遠見）

困局6：紙上談兵（價值觀(guan)難越行為鴻溝）

困局7：多余的作業(ye)（業(ye)績考核和日常管理(li)兩張皮）

困局8：有去無回(hui)（無反饋的單(dan)向傳(chuan)播）

困局9：360度(du)憂慮（集體無(wu)責任(ren)）

困局10：結果塵封（結果成為花瓶）

二、為什(shen)么要做績效(xiao)管(guan)理

——戰略目的(de)(de)、管(guan)理(li)目的(de)(de)、發展(zhan)目的(de)(de)

三、績效(xiao)管理中的責任分工

1. 高層管理者

2. 中(zhong)層(ceng)管(guan)理者（部門(men)負責人）

3. 公司人力資源部

4. 員工

四、績(ji)效(xiao)管理的三種導向

1. 控制導向（代表性方法(fa)：簡(jian)單排序法(fa)、對偶比較法(fa)）

2. 發展導向（代表(biao)性方法(fa)：目標管理法(fa)、360度評估(gu)法(fa)）

3. 經(jing)營導向（代表(biao)性方法：KPI、OKR、BSC）

案例分享：KPI=KillPeopleIdea——KPI設(she)計方法論回顧&局(ju)限性案例分享(xiang)

第(di)二講：解碼戰略(lve)——做正確的事

一、IBM業務領先模型

——戰略(lve)與執(zhi)行的力量－BLM業務領先模(mo)型概要

——價值觀是(shi)基(ji)礎，領導力是(shi)根本

——戰略制(zhi)定及落(luo)腳點

——三(san)個成長的地平線(xian)

二、如何(he)進行戰略(lve)解碼

1. 什么是戰(zhan)略解碼(ma)

案例(li)：諸葛亮的《隆中對(dui)》戰略解碼圖

案例：福田汽車十一五戰略發展(zhan)路徑圖(tu)

2. 戰(zhan)略(lve)解碼的原(yuan)則

1）垂直一致性：對(dui)公司戰略和(he)業務目標的支撐

2）水平一致性：對業(ye)務流程的支撐

3）均衡(heng)性和導(dao)向性：指標選取應均衡(heng)考慮，并體現部門的責任

4）責任落實：KPI指標責任分解(jie)矩陣

3. 企業戰略解碼(ma)的五大過程

1）確定公(gong)司戰略

2）戰略澄清

3）指標體系

4）指標分(fen)解

5）績效承諾(nuo)

示例：HW、SL公司戰略解(jie)碼全(quan)景圖

4. 業務單元戰(zhan)略解碼關鍵步驟

1）澄清(qing)公司戰略(lve)

案例：光伏知名(ming)企業TSL、美(mei)孚石油(you)公司戰略目標澄清圖

2）確定牽(qian)引(yin)目(mu)標

案(an)例：某部(bu)門(men)戰略牽引(yin)總體(ti)目標(biao)

討(tao)論：你所在部門今年的(de)戰略牽(qian)引的(de)總體(ti)目標(biao)是(shi)什么？

3）分解績(ji)效目標

案(an)例：典型部門—B2B銷售(shou)(shou)、B2C銷售(shou)(shou)、研(yan)發部(bu)門績效目標分解(jie)

工具：優先重點工作分(fen)解（責(ze)任(ren)矩陣）

4）簽署(shu)績效承諾（同主(zhu)管述職(zhi)工(gong)作結合進(jin)行）

案例(li)：績效承諾書模(mo)板

三、BLM工(gong)具在華(hua)為(wei)如(ru)何落(luo)地(di)應用

1. 華為戰略管理原則

1）戰略不能被授(shou)權(quan)

2）以差距為導向

3）與執行緊密結合

4）終年持(chi)續不斷

2. 華為(wei)戰(zhan)略(lve)管理(li)的(de)三(san)個特(te)點

特(te)點一：強(qiang)調機會驅動公司發展

特點二：堅(jian)持壓強原則

特點三：抓住產(chan)業調(diao)整期，奠(dian)定(ding)長(chang)(chang)期增(zeng)長(chang)(chang)格局

工具(ju)：“五(wu)看(kan)三(san)定(ding)”模(mo)型

工具：戰(zhan)略管理工具BLM模型

3. BLM模型給華為帶來的好處

1）使公司上下有(you)了統一的(de)語言

2）確立(li)了共同的目標

3）實現了對戰略執行(xing)的跟蹤

4. 華為戰略管理流程（DSTE）

1）戰略設計（SP）

2）戰(zhan)略展開（BP）

3）戰略執行與(yu)監控(kong)

4）戰略評估(gu)

第三講：落(luo)地PBC——指(zhi)哪(na)打哪(na)

一、績效管理工(gong)具（PBC）

1. 從戰略到PBC（戰略解(jie)碼框架圖回顧）

2. 什么(me)是(shi)PBC（保障戰(zhan)略(lve)執行落地的工具）

3. PBC與傳統(tong)考(kao)核(he)的區別（PBC更完整、更有(you)前瞻性、注重能力培養等）

二(er)、績效目(mu)標制定

第一步(bu)：制定模板

第(di)二步：分步填寫說明

1）組織績效目標的填寫(xie)

2）個人(ren)業(ye)績目標的填(tian)寫

3）員(yuan)工管理(li)目標的填寫（適(shi)用管理(li)者）

4）個人能力發(fa)展目標的填(tian)寫(xie)

第(di)三步：確認前的溝通

第四步：目標規(gui)范(fan)性checklist

現場(chang)研討：年(nian)度PBC的制定（分組討論，制定目(mu)標框架，選代表1人呈現，講師進(jin)行點(dian)評）

三、績效輔導

1. 績(ji)效輔導常用工具

1）GROW模型(xing)

2）策略性溝通模(mo)型

2. 績效輔導的渠(qu)道

1）正式渠道（書面報告、總(zong)結、會議、一(yi)對一(yi)面談(tan)）

2）非正式渠道（及(ji)時(shi)認可(ke)、工作之余的(de)各(ge)種交(jiao)流活動等）

3. 績效輔導(dao)的(de)時機

1）新員(yuan)工入職輔導

2）階段性回顧輔(fu)導

3）基(ji)于事件(jian)/任務(wu)/項目的(de)輔導(dao)

4）對業績不佳員工的即(ji)時輔(fu)導

案例：吳總與小李的(de)績效輔導溝通

視頻欣賞：散步中的(de)輔導（電視(shi)劇(ju)《歷史(shi)的(de)天空(kong)》片(pian)段(duan)）

四、績效評估

1. 評估流程

1）員工(gong)自評（述職(zhi)）

2）直接上(shang)級初評（相關(guan)評價者提(ti)供輸入(ru)）

3）部門負責人進行(xing)初步強制(zhi)分布(bu)（結合當期組織績(ji)效評價結果）

4）召開績效校(xiao)準(zhun)會議（分布結果(guo)定案）

5）人力資源(yuan)部結果備案

6）直接(jie)上級進行績效(xiao)結果面(mian)談

2. 員工績效等級分(fen)布(bu)

1）考評假設

2）等級(ji)定義及(ji)比例(li)

工(gong)具：績效(xiao)評級校準討論會

五、績(ji)效(xiao)結果面談

1. 面談目的

2. 面試時間要求

3. 面(mian)談策(ce)略

4. 面談(tan)座(zuo)位安排

工具：KISS原則(ze)

工(gong)具：績效反饋面談(tan)提綱

練習：績效面談——請你來挑刺

六(liu)、低(di)績(ji)效員工績(ji)效改進計劃(hua)（PIP）機制

工具(ju)：PIP模板

2. 使(shi)用PIP的意(yi)義

1）對公司(si)（使公司(si)有(you)辦(ban)法管理低績效員(yuan)工，最小化員(yuan)工關系風(feng)險）

2）對主管(guan)(guan)（幫助經理(li)識別低(di)績效的工(gong)具，擁(yong)有專業的管(guan)(guan)理(li)低(di)績效員工(gong)的方法(fa)）

3）對員(yuan)工（獲得提升績效以達到期望的機會，保障(zhang)合(he)法權利）

3. PIP操作指引

1）多方商討，明確問題(ti)和期望

2）績效(xiao)改進計劃溝(gou)通(tong)

3）定期回(hui)顧(gu)

4）PIP結果(guo)評定

七、績效結果的應用

1. 薪(xin)酬激勵（績效獎金發放、工資調整等的依據）

2. 晉升/淘(tao)汰（作為崗位晉升的必(bi)要(yao)條件或門檻(jian)值等）

3. 量身(shen)定(ding)制培訓計劃（明確強弱(ruo)項,指導(dao)制定(ding)個人培訓發(fa)展計劃）

4. 未(wei)來發展指(zhi)導(dao)(dao)（納入員(yuan)工培(pei)養計劃、保留原位、輔(fu)導(dao)(dao)提高、制(zhi)定績效改善(shan)計劃等(deng)）

案例：某企業(ye)年度評(ping)估結果(guo)如何應(ying)用年終獎發(fa)放(fang)

八、常(chang)見問題與對策(ce)

1. 主管(guan)不喜(xi)歡做(zuo)績(ji)效溝通怎么辦

參考對策：加強管(guan)理者技能培訓；通過制度去保障，建立績效輔導及(ji)反饋面談制度

2. 目標制定方法應用不熟練，“挑(tiao)戰＋可實現性”如何(he)把握

參(can)考(kao)對策：不斷實踐，積累經驗

3. 員(yuan)工反映我(wo)的好(hao)多(duo)工作不可量化，不好(hao)用KPI表(biao)示怎么(me)辦(ban)

參考對策：不(bu)(bu)追求(qiu)絕(jue)對的(de)量化(hua)，綜合(he)考慮管理成本；量化(hua)目標的(de)設定(ding)要結(jie)合(he)實際，不(bu)(bu)盲目將結(jie)果(guo)直接轉化(hua)為數據；實在不(bu)(bu)能量化(hua)，對重要的(de)工作(zuo)目標可(ke)定(ding)性描(miao)述

4. 員工反映計劃跟不上變(bian)化(hua)怎么辦，現在制定(ding)的說不一(yi)定(ding)年(nian)中就變(bian)了(le)（特(te)別是研發部(bu)門），目標的嚴(yan)肅性受到(dao)挑(tiao)戰

參(can)考對(dui)策：需要在實際的工作中不(bu)斷提高(gao)主管和下屬(shu)工作中的計劃能力；允許(xu)客(ke)觀(guan)條件重(zhong)大變化(hua)時重(zhong)新(xin)調整目標

5. 如何進(jin)行跨部門團隊及人員的績效評估

參考對策：功能(neng)部門與項目考評(ping)相結合，引入周邊評(ping)價(jia)機制

6. 關于考核結果(guo)的“輪流坐莊”問(wen)題(ti)，如(ru)何解決(jue)

參考對(dui)策：建立合理的績效(xiao)(xiao)目標(biao)；加強績效(xiao)(xiao)考(kao)核結(jie)果的有效(xiao)(xiao)利(li)用(yong)；建立績效(xiao)(xiao)反饋檢查機制；必(bi)要(yao)時公示員工考(kao)核結(jie)果

7. 如何確保成(cheng)功推(tui)行PBC體系，有(you)何策略(lve)

參考對策：借力打力、影響決策層、建(jian)立領導(dao)組織、集中培訓、試點推廣、宣傳促動

案例(li)解析(xi)：TSL公司績(ji)效(xiao)管理(li)體系(xi)框(kuang)架及績(ji)效(xiao)IT平臺介紹

——前(qian)(qian)因說明：TSL公司(si)(si)作為國(guo)內典型的(de)(de)(de)一家高科技(ji)公司(si)(si)，在其業務快(kuai)速(su)發展(zhan)階段，公司(si)(si)高層作出決策逐步構建了(le)以戰略為導向(xiang)以績效(xiao)管(guan)理為基(ji)礎的(de)(de)(de)執行體系。同時配套引(yin)入了(le)當時全球績效(xiao)管(guan)理和人才管(guan)理軟件領域比較成(cheng)功的(de)(de)(de)公司(si)(si)開發的(de)(de)(de)績效(xiao)管(guan)理IT平(ping)臺——SuccessFactor,目(mu)前(qian)(qian)已(yi)經持(chi)續使用10年(nian)以上(shang)。通過介紹(shao)其績(ji)效管(guan)理相關理念、績(ji)效IT平臺的系(xi)統功能(neng)使(shi)用情況，希望對其他公司引入(ru)戰(zhan)略(lve)績效管理體系(xi)IT平臺有一定示(shi)范、參考意義。）

一、TSL戰略績效(xiao)管(guan)理體系介紹

1. 引入背景

2. 優(you)化后績效(xiao)體系框架圖

3. 新的績效(xiao)體系(xi)主要特點（基于戰略(lve)導向、持續改進、強(qiang)調全員參與、注(zhu)重均衡(heng)發展）

4. 績效體系(xi)主(zhu)要優化點

1）部門(men)目標圖呈現(xian)

2）績效承(cheng)諾書制定(ding)要點

3）評估周期

4）績效(xiao)等(deng)級分布

5）季度部門績效(xiao)溝通會(hui)的引入

6）激勵方式---獎(jiang)金分配

二、TSL績效管理IT平臺介紹

1. 系統開發背景介(jie)紹

2. 組織結(jie)構模塊操作

3. 員工檔(dang)案模塊操作

4. 目標(biao)計劃模塊操作

5. 績效評估(gu)模塊(kuai)操(cao)作(zuo)

6. 儀表(biao)板的操作

現場(chang)問題FAQ

課程回顧(gu)：學習收獲及轉(zhuan)化(hua)