● 掌握(wo)會計、財(cai)務管理的(de)基礎理論，學會對(dui)資產負(fu)債表、利(li)潤表和現金(jin)流(liu)量表進行分析，更好的(de)了解數(shu)據(ju)背后企業財(cai)務狀況；

● 樹(shu)立財務戰略思維，學會(hui)用杜邦分析(xi)法來對企業的活動進行分析(xi)；

● 將戰略進行落(luo)實(shi)(shi)，全面預算管(guan)理(li)，落(luo)實(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)成本管(guan)理(li)與企(qi)業(ye)(ye)內部(bu)控制(zhi)與風險管(guan)理(li)。

第一(yi)講：財務知識(shi)一(yi)覽(lan)——管理需要(yao)先理解

一、從根本抓起——會計理論基石

1. 會(hui)計6大要素：資產、負債(zhai)、所(suo)有者(zhe)權益、收入(ru)、費用、利潤

2. 會計恒等式：資(zi)產=負債(zhai)+所有者權益

3. 會計確認基礎：權責(ze)發生制 VS 收付實現制

4. 會計計量(liang)屬(shu)性：歷史成本VS 現行成本

二、從工作管理抓起——財務管理概述(shu)

1. 了解屬(shu)性：組織財務(wu)(wu)活動、處理財務(wu)(wu)關系的管(guan)理工作

2. 活動內容：籌資、投資、經營、分(fen)配

3. 財務關(guan)系(xi)：企業與(yu)投資者(zhe)、債權人(ren)、債務人(ren)、職工、稅務機關(guan)、內部各單位的關(guan)系(xi)

4. 管理(li)對(dui)象：資金及其流轉(zhuan)

第二講：通過報表看(kan)企業——非財人員也能看懂財務報(bao)告

一、財(cai)務報告構(gou)成

1. 資產負債(zhai)表(biao)

2. 利潤表(biao)

3. 現金流量表(biao)

4. 所有者權益變(bian)動表(biao)

5. 報表附(fu)注

二、報表(biao)之間(jian)的(de)內在(zai)聯系(xi)

三、資產負債(zhai)表分析

——底子，反映企業(ye)的實力

分析(xi)1：資產負債(zhai)表項目

分析2：企業償債能力(li)

分析3：企業財務安全性

五、利潤(run)表分(fen)析

——面子，反映企業的盈利能力

分析1：利(li)潤表(biao)項(xiang)目

分析2：企業盈利能力

分(fen)析(xi)3：營運能力(li)

分(fen)析(xi)4：發展能力

六、現(xian)金流(liu)量(liang)表分析

——日子(zi)，反(fan)映企業的活力

分析(xi)1：現金流量表項目

分析2：考慮現(xian)金(jin)流(liu)量后(hou)的償債能力和盈利能力

運(yun)用：以美(mei)的集團為例進(jin)行現金流(liu)量表分析，并由學(xue)員參與練(lian)習

七(qi)、財(cai)務綜合分析(xi)

——將分析(xi)指標的數據與行業數據對比，找(zhao)出差距和可(ke)提升空間

方(fang)法：杜邦財(cai)務分析(xi)

1. 杜邦財務分析體系的(de)背景(jing)

2. 杜邦財(cai)務(wu)分(fen)析體系的核心指標分(fen)解

1）凈(jing)資產報酬率

2）銷(xiao)售凈(jing)利(li)率

3）資產周(zhou)轉率

4）權益乘數

運用：以萬(wan)科集(ji)團(tuan)為例進行杜邦財務分(fen)析，并由學員參與(yu)練習

第三講：全面預算管理——化戰略為具體行動

一、全(quan)面預(yu)算的必要性(xing)

1. 將(jiang)長期戰略分解為短期（年(nian)度(du)）計(ji)劃

2. 將短期（年度）計劃與企業生經(jing)營結合

3. 有助于相(xiang)關成本和消耗的(de)控制

二、全(quan)面預算的(de)專(zhuan)業(ye)知識

1. 全面預算的內涵

2. 全(quan)面預算(suan)組織管(guan)理體系

3. 全面預算的編制流程

三、預(yu)算編(bian)制的具(ju)體方法

方法(fa)1：固定(ding)預(yu)算(suan)與彈性預(yu)算(suan)

方法(fa)2：增量預算與(yu)零(ling)基預算

方(fang)法3：定期預(yu)算與(yu)滾動預(yu)算

練習：運用(yong)案(an)例及圖表形式(shi)現場進(jin)行解(jie)析

四、全面預算的編(bian)制(zhi)

層面(mian)1：經(jing)營預(yu)算

層面2：財務預算

運用：以(yi)中興通訊為例介紹全(quan)面預算管(guan)理(li)，并由(you)學(xue)員(yuan)參(can)與練習

第四講(jiang)：企業成本管理(li)

一、成本管(guan)理的必要性

計算公式(shi)：收入-成本=利潤

增加(jia)利潤的(de)途徑：增加收入、降低成本

2. 在微利時代，企業收入增長有限、企業成(cheng)本管理就顯(xian)得有為重要

3. 成本是企(qi)業(ye)生產、經營和定價(jia)決策依據

二、成(cheng)(cheng)本的構成(cheng)(cheng)和要素分析(xi)

案例分析：從蘭蔻小黑瓶的秘(mi)密(mi)看成本溝通

1. 成本的分類

1）按經(jing)濟用(yong)途(tu)分類：直(zhi)接(jie)成本(ben)和間接(jie)成本(ben)

2）按成本(ben)(ben)性態分類：變(bian)動成本(ben)(ben)和固定成本(ben)(ben)

2. 直接成(cheng)本、間接成(cheng)本分析的價值

3. 變(bian)動成本(ben)、固定成本(ben)分析的價值(zhi)

三、量本利分析(xi)

1. 盈虧(kui)平衡點的銷售量與銷售額(e)計算

2. 目(mu)標(biao)利潤點(dian)的銷(xiao)售量與銷(xiao)售額計算

思考：如何平衡產品價格、成本與銷售量的關系

練習：運(yun)用(yong)兩大計(ji)算方法進行計(ji)算

三、戰略成本管理

1. 價值(zhi)鏈分析(xi)

2. 成本動(dong)因分析

3. 戰略定(ding)位

案例(li)：蘋果與小米(mi)的戰(zhan)略成本管理

四(si)、目標成本管理(li)

方法：目標成本法

1. 目標成本設(she)定

2. 目標(biao)成本控制與產品設計

案例：長(chang)安(an)企業目標成本(ben)管理

五、全生命周期成本管理

1. 內(nei)容(rong)：生產者成本、消費者成本

2. 管理(li)方(fang)法：產品(pin)研(yan)發階段(duan)管理(li)、產品(pin)生產階段(duan)管理(li)、產品(pin)營(ying)銷階段(duan)管理(li)、產品(pin)售后服務和廢(fei)棄階段(duan)管理(li)

運用：華為為例分析全(quan)生命周期(qi)成本管理，并由(you)學員參(can)與練習

第五講：企業內部控制——評(ping)估風(feng)險(xian)，將風(feng)險(xian)減低到企業可承受范圍內(nei)

一、內(nei)部控制的必備要(yao)素(su)

1. 目(mu)標(biao)：合(he)法性、安全性、真實性、效益(yi)性和戰略性

2. 要素：內(nei)部(bu)環境、風(feng)險評估、控制活動(dong)、信息與(yu)溝通、內(nei)部(bu)監督

二、企業(ye)內部控(kong)制措施

措施1：不相容職務分離控制

措施(shi)2：授權審(shen)批控制

措(cuo)施3：會計(ji)系(xi)統控(kong)制

措施4：財產保護控制

措施5：預(yu)算控(kong)制

措施6：運營與(yu)分(fen)析控(kong)制

措施7：績效考評(ping)控制(zhi)

運(yun)用：以恒大為例進行企業(ye)內部控制分(fen)析，并由學(xue)員參(can)與(yu)練習(xi)

課程(cheng)要點總(zong)結，現場答疑(yi)解惑(huo)