1. 通過深入(ru)學習戰(zhan)略(lve)管理的核心概念和方法(fa)，培(pei)養全局觀(guan)和長(chang)遠視(shi)角，增強對市(shi)場趨勢(shi)及競爭對手動態(tai)的敏感度，從(cong)而做出更具前瞻性的決策。掌握(wo)多種戰(zhan)略(lve)分(fen)析工(gong)具，提高個人的戰(zhan)略(lve)分(fen)析能力和洞察力。

2. 系(xi)統(tong)掌握將高層(ceng)戰(zhan)略轉(zhuan)化為(wei)具體行動計(ji)劃的(de)(de)邏(luo)輯和方(fang)法，確保公(gong)司級(ji)(ji)、部門級(ji)(ji)乃(nai)至崗位級(ji)(ji)別的(de)(de)戰(zhan)略執行一致性。學會如何進行有效的(de)(de)組(zu)織調整和優化，以支持戰(zhan)略目標(biao)的(de)(de)實現(xian)，確保戰(zhan)略從分(fen)析規劃到執行落(luo)地(di)的(de)(de)無(wu)縫銜接。

3. 探索戰略性(xing)人(ren)才選拔與(yu)(yu)使用的(de)(de)最佳實踐，學會構建與(yu)(yu)戰略匹配(pei)的(de)(de)人(ren)才梯隊，并設計合理的(de)(de)激(ji)勵體系，激(ji)發團隊潛力，營(ying)造(zao)積極向上的(de)(de)工作(zuo)氛圍，促進企業(ye)持(chi)續(xu)健康發展。

4. 了解不同階段企業(ye)的(de)戰略成長(chang)方式，學習并(bing)應(ying)用(yong)相應(ying)的(de)增長(chang)方法(fa)和(he)工具，制定出符合自身組(zu)織需求的(de)增長(chang)策(ce)略，推(tui)動企業(ye)在(zai)競爭激烈的(de)市(shi)場環境中(zhong)實(shi)現可(ke)持(chi)續發展。

5. 學(xue)習如何(he)培育有利(li)于戰略(lve)實(shi)施的(de)團隊文(wen)化(hua)(hua)和氛(fen)圍，增強團隊凝聚力(li)和創新能力(li)，推動企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)(hua)與(yu)戰略(lve)目(mu)標的(de)深度融合，為企(qi)業(ye)的(de)長遠發(fa)展奠定堅(jian)實(shi)的(de)文(wen)化(hua)(hua)基礎。

導(dao)入(ru)：世界產業轉移、中美貿易戰解讀

第(di)一講：穿越(yue)迷霧——戰(zhan)略(lve)越(yue)來(lai)越(yue)重(zhong)要

一、宏觀經(jing)濟錯綜復雜

引言(yan)：中美博弈的深層(ceng)分析(xi)與探(tan)討

1. 國際政治(zhi)經濟秩(zhi)序重構

2. 國(guo)內(nei)經濟(ji)增(zeng)長(chang)換擋(dang)轉型

3. “紅利”遠去與“大勢”難覓

現象解析：“增長紅利”與產業轉移(yi)（國際與國內）

二、產業(ye)發展撲(pu)朔迷離

引言：供給側(ce)改革與“轉型升級”

1. 產業結構分析

2. 高增長(chang)行(xing)業分析

3. 轉型升級分析

現象(xiang)解析(xi)：從高(gao)增長行業(ye)看戰略布局(ju)

三、企業發展跌宕起伏

引言：“只有時(shi)代(dai)的企(qi)業，沒有企(qi)業的時(shi)代(dai)”

1. 巨頭沒落，頭部暴雷

案例：諾基(ji)亞，柯達，恒大等

2. 新秀崛起，激流勇進(jin)

案例：字節(jie)跳動(dong)，拼多多，元気森(sen)林等

3. 壯士斷(duan)腕，死地(di)后(hou)生

案例：華為，新東方等

第二講：運籌帷幄——好(hao)戰略形(xing)成(cheng)三部曲

一、汲取過往的戰略智(zhi)慧

引言(yan)：戰(zhan)略小故事，“盲(mang)人(ren)摸象”

1. 十大戰略學(xue)派

2. 我國古代戰略思想

3. 優(you)秀(xiu)企業的戰(zhan)略實踐(jian)

案例：華潤(run)、舜(shun)宇等(deng)

二、進行認知與思維升級

引言(yan)：“智(zhi)商(shang)稅”產品

1. 認知的四大層次

2. 五大戰略思維

——前瞻思(si)(si)維(wei)、底線思(si)(si)維(wei)、增長思(si)(si)維(wei)、全(quan)局思(si)(si)維(wei)、創新思(si)(si)維(wei)

案例(li)：吉利、顧家等

三、把握(wo)好戰略(lve)的標準

引言：小故(gu)事，“東(dong)施效顰(pin)”

1. 好戰(zhan)略的三大關鍵：增長(chang)、創(chuang)新(xin)、制勝

2. 好戰(zhan)略的五大特征(zheng)

1）鎖定(ding)焦(jiao)點(dian)：聚焦(jiao)關鍵杠桿點(dian)

2）創(chuang)造優勢：運(yun)用設計的思維

3）形成壁(bi)壘：時(shi)刻(ke)掌握(wo)主動權(quan)

4）連貫(guan)行動：強化系統價值(zhi)鏈

5）不戰而勝：打勝關鍵戰役

3. 戰略評價的十大(da)問(wen)題

案例：戰(zhan)略評價的實(shi)施

研討：什么(me)樣(yang)的(de)戰略才(cai)是適合(he)我們集團的(de)好戰略？

四、明晰好戰略(lve)的形成方(fang)式

引言：“一(yi)杯咖(ka)啡吸收宇(yu)宙(zhou)能量，一(yi)桶(tong)漿糊粘(zhan)接世(shi)界智慧！”

1. 科學過程

2. 自主形成(cheng)

3. 外部協(xie)同

案(an)例解析：華為，阿里(li)，舜宇，顧家等企業的(de)戰略形成過(guo)程。

研討：我們集(ji)團如何(he)形成(cheng)好戰略(lve)？

第三講：戰(zhan)略洞察——機遇風(feng)險(xian)分析

一、觸及(ji)底層心智的三差分析

引(yin)言：漢武帝劉邦的(de)早年小故(gu)事

1. 業績差距(ju)分析(xi)

2. 機會差距分析

3. 對標差距分析

思考(kao)：如何做好(hao)經營分析會

案例(li)解析：金光集團、顧家集團的經營分析會

實(shi)操練習：業(ye)績差(cha)(cha)分(fen)析畫布、機會差(cha)(cha)分(fen)析畫布、對標差(cha)(cha)分(fen)析畫布

二、內外交融的敏銳市(shi)場洞察

引言：小(xiao)故事，一個外(wai)出(chu)農民工的成(cheng)功創業史

1. 看(kan)環境：宏觀(guan)趨勢分析與洞察

2. 看行(xing)(xing)業：行(xing)(xing)業屬性及(ji)演化趨勢

3. 看市場：容量、區域(yu)及梯級(ji)分析

4. 看客戶：客戶、場景及需(xu)求(qiu)細分

5. 看競(jing)(jing)爭：主要(yao)競(jing)(jing)爭對(dui)手(shou)分析

6. 看自己：自身資(zi)源和能力分析

實操練(lian)習：PESTEL畫(hua)(hua)布(bu)、五力(li)模型畫(hua)(hua)布(bu)（分析工具實操練習）

第(di)四講：戰略規劃——把握增長機會(hui)

一、認(ren)識企業戰(zhan)略的層(ceng)次

引言：“窺一斑而知全(quan)豹(bao)”

1. 總體戰(zhan)略/集團戰(zhan)略

1）發展戰略(lve)

2）穩定戰略

3）收縮(suo)戰略

4）重組(zu)/轉型

2. 業務(wu)戰(zhan)略/分(fen)子公司戰(zhan)略

1）差異化(hua)

2）成本領先(xian)

3）集中差異化

3. 職能戰略

1）營(ying)銷(xiao)戰略、研發戰略

2）生產戰(zhan)略、供應鏈戰(zhan)略

3）組織戰略(lve)、管(guan)控戰略(lve)

4）人才戰略(lve)、信(xin)息(xi)化戰略(lve)

案例(li)解(jie)析(xi)：舜宇光學(xue)的全戰略解析

案例解析(xi)：顧(gu)家集團的全戰略解析

案例解析(xi)：萬(wan)科的全戰略解析

二、七(qi)大增(zeng)(zeng)長方(fang)式——選(xuan)擇適合的增(zeng)(zeng)長方(fang)式

引言：“道法(fa)自然”

1. 大樹型增(zeng)長——蘋果

2. 常青藤型——百(bai)威英博(bo)

3. 竹林型——小米

4. 生態型(xing)——阿里

5. 蒲公(gong)英型——新東方

6. 灌木(mu)叢型——恒大

7. 野草(cao)型——薇婭

現場研(yan)討：適合(he)我們企業的(de)增(zeng)長方式有(you)哪些？

三、從客(ke)戶需求（場景(jing)）與產品組合發(fa)現(xian)增長機會(hui)

引(yin)言：“真正打敗(bai)你(ni)的，往往不是對手，而是時代”

1. 選定客(ke)戶(hu)群體

2. 選(xuan)定需求場景

3. 分(fen)析競品

4. 分(fen)析未(wei)滿(man)足需(xu)求

5. 產(chan)品矩陣分(fen)析（波士頓矩陣、SABC）

6. 產品創(chuang)新TRIZ模(mo)型

7. 用戶的十(shi)二種(zhong)原型

8. 爆品打造的5A模(mo)型(xing)

9. 確定(ding)客戶(hu)-場景-產品組合(he)策略

10. 三(san)層業(ye)務鏈

案例：追(zhui)覓(mi)、舜宇光學、顧家家居等

實操練習：尋找我(wo)們(men)企業需求/產品(pin)組合的增(zeng)長機(ji)會有哪些？

四、從渠道創新選擇增長機會

引言(yan)：“渠道為王，終端制勝”

1. 傳(chuan)統渠道機會

2. 新(xin)生渠道機會

3. 私域渠道機會

案例(li)：抖音，快手，小紅書

實操練(lian)習：尋(xun)找我們(men)企業渠道創新的增(zeng)長機(ji)會有哪些？

五、從模式創新選(xuan)擇(ze)增(zeng)長(chang)機(ji)會

引(yin)言：“羊(yang)毛出在狗身上，豬買單”

1. 商業模式要素

1）客(ke)戶細分、客(ke)戶關(guan)系

2）價值主張、關鍵業務

3）重要伙伴、渠(qu)道通路(lu)

4）核心資(zi)源，收入來(lai)源，成本結(jie)構等(deng)

2. 商業模式(shi)創新(xin)

——原始性創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)、移植轉(zhuan)化創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)、跟隨(sui)模(mo)仿性創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)、集(ji)成創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)

3. 業務活動范圍

案例：IBM，佳能等

實操(cao)練習：尋(xun)找我們企業模式創新的增長機會有哪些？

六、設(she)計戰(zhan)略控制點

引言：“一夫當關，萬夫莫(mo)開”

1. 門(men)檻(jian)級戰略控制(zhi)點

——行業準入許可、高(gao)性價比(bi)、成本(ben)優勢、重資(zi)產

2. 山頭(tou)級戰(zhan)略控制點(dian)

——產品及(ji)服務的差(cha)異(yi)化、市場(chang)及(ji)客(ke)戶、品牌、渠(qu)道(dao)（私域）

3. 城堡級(ji)戰略控制點

——市場份額、行業標準制定、產(chan)業鏈(lian)話(hua)語權位點

4. 生(sheng)態級(ji)戰略控制點

——平臺、模式、合伙伙伴(ban)

案例：萬燕、蘋果、ARM等

實操練習(xi)：我(wo)們企業可以(yi)設計(ji)哪些(xie)戰(zhan)略(lve)控制點？

第五講：戰(zhan)略解碼——公司級行動路(lu)線圖

一、頂層(ceng)設計(ji)與長期目標

引(yin)言：“三百六(liu)十行(xing)，行(xing)行(xing)出狀元”

1. 使命

2. 愿景

3. 價(jia)值觀(guan)

4. 長期目標

案例：舜宇，顧家，阿里，晨(chen)星

實操練習(xi)：頂層(ceng)設計與(yu)長(chang)期目標設定畫布(bu)

二、確定戰略解碼的(de)層次及工具(ju)

引言：“功(gong)欲善其事，必先利(li)其器”

1. 戰略解(jie)碼(ma)的層(ceng)次(ci)

1）從中長期戰(zhan)略到關鍵戰(zhan)略舉措

2）從(cong)年(nian)度計劃/目標到(dao)部門和崗位

2. 戰略解碼的(de)模型工(gong)具：BEM，OGSM，戰略地圖，BSC，OKR

案例：顧家、舜宇、傳化

實(shi)操練習：我們企(qi)業的關鍵(jian)戰略舉措（5-7條）

三、確(que)定(ding)年度目標

引言(yan)：“千里之行，始于足下”

1. 年度經濟目標

1）增(zeng)長(chang)目標：公司市值（估值）、營收及增(zeng)長(chang)率(lv)、利(li)(li)潤及利(li)(li)潤率(lv)和利(li)(li)潤增(zeng)長(chang)率(lv)等

2）效(xiao)率(lv)目標：資產周(zhou)轉(zhuan)率(lv)、存(cun)貨周(zhou)轉(zhuan)率(lv)、應收賬款(kuan)周(zhou)轉(zhuan)率(lv)等

3）收(shou)益目標(biao)：投資回報率(lv)、凈資產(chan)收(shou)益率(lv)

4）風控目標：資(zi)產負債率等

2. 年度管理(li)目標(biao)

1）市場目(mu)標(biao)：市場地位目(mu)標(biao)、品(pin)牌價值目(mu)標(biao)、客戶滿意(yi)目(mu)標(biao)

2）產(chan)品及服務目(mu)(mu)標：細分產(chan)品目(mu)(mu)標，新(xin)產(chan)品目(mu)(mu)標

3）產能及(ji)供應鏈目(mu)標(biao)：產能目(mu)標(biao)，質(zhi)量目(mu)標(biao)

4）研發技術目(mu)標：技術專利目(mu)標

5）人(ren)才組織(zhi)目(mu)標：制度管理體系(xi)目(mu)標、人(ren)才建(jian)設目(mu)標、員工滿意(yi)目(mu)標等

6）社會責任(ren)目(mu)標(biao)：公司品牌，社會責任(ren)，雇主品牌等

案例解析：顧家、舜宇、萬科、精工(gong)

實操(cao)練習：我們企(qi)業的經濟(ji)目標(biao)和(he)管理目標(biao)

四(si)、確定戰略地圖

引言(yan)：“一(yi)圖在(zai)手(shou)，天下全(quan)有”

1. 財(cai)務視(shi)角的戰(zhan)略主(zhu)題

——產出性、成長性、收益(yi)性、流動性、安全性

2. 客戶視角的(de)戰略主題

——客(ke)戶細分、價值(zhi)主張、客(ke)戶關系(xi)、客(ke)戶通路

3. 流程視角的戰略主(zhu)題

1）業務(wu)流(liu)程(cheng)(cheng)：市場流(liu)程(cheng)(cheng)、客戶流(liu)程(cheng)(cheng)、營銷流(liu)程(cheng)(cheng)、訂單流(liu)程(cheng)(cheng)、客訴流(liu)程(cheng)(cheng)

2）管理流(liu)程：戰(zhan)略流(liu)程、人(ren)力流(liu)程、財務流(liu)程、技術流(liu)程、質量流(liu)程、采購流(liu)程

4. 學習發展視角的戰略(lve)主題

——學(xue)習改(gai)進、人才發展、文(wen)化重(zhong)塑、組織變革(ge)、數字轉型

案例(li)：顧家、舜宇等

實操練習：戰(zhan)略地圖畫布(bu)

五、確定必贏之仗(zhang)

引言(yan)：“打得一拳開,免得百拳來”

1. 必贏之仗的戰略(lve)意(yi)義

2. 必贏之仗的衡量(liang)指標

3. 必贏之仗的名稱

4. 需要的資源及阻礙因素(su)

5. 描述成(cheng)功時的樣子

案例解(jie)析(xi)：某公(gong)司必贏之仗(zhang)

實操練習：必贏之仗(zhang)畫(hua)布

六(liu)、確(que)定公(gong)司(si)級(ji)績效指標

引言：“牽(qian)牛鼻(bi)，執牛耳”

1. OKR與KPI差異與適用(yong)比較

2. 指標(biao)的提取

1）對(dui)公(gong)司(si)目標(biao)(biao)進(jin)行(xing)指(zhi)標(biao)(biao)提(ti)取KPIs

2）對各戰略主題進行(xing)指標提取KPIs，KRA，KBI等

3）對必贏之仗進(jin)行指標(biao)提(ti)取(qu)KPIs，KRA，KBI等(deng)

3. 對KPIs、KRA、KBI等進行篩選(xuan)和結構(gou)性分析(xi)

4. 確定公司級DL指標

案例解(jie)析：某企業公(gong)司級指(zhi)標庫(ku)

實操練習(xi)：我們企業(ye)的績效指標庫畫布(bu)

七(qi)、績(ji)效評價(jia)表及年度(du)計劃

引(yin)言(yan)：“車頭要沒油，火(huo)車不如牛”

1. 公司的(de)年(nian)度績效評價表

2. 高(gao)管的(de)年度(du)績效考(kao)核(he)表

3. 制定公司的年度工作計劃

案(an)例解(jie)析：某(mou)公司高管績效(xiao)評價表(biao)

實操練習：公司(si)高管績效(xiao)評價表，公司(si)年(nian)度工作計劃(hua)畫布(bu)

第六講：戰(zhan)略解(jie)碼(ma)——部門和崗位(wei)行(xing)動路線圖(tu)

一(yi)、工作(zuo)解碼與指標提取

引言(yan)：“你不(bu)能衡量它(ta)，就不(bu)能管理它(ta)”

1. 確(que)定各部(bu)門承接公司級指標內容

2. 確定(ding)各部門的年度戰略重(zhong)點工作

3. 確定各部(bu)門的年(nian)度職能重點工作

4. 指標提取(qu)的三大方法：QQTC法、價(jia)值(zhi)樹方法、石川圖方法

5. 匯總形成指標(biao)庫

案例解析(xi)：某公司各部門績效指標

實操練(lian)習：公司高管績效評價(jia)表

二(er)、指標的結構化(hua)、標準化(hua)與系統化(hua)

引言：“一個好的體系可以(yi)帶(dai)來安全、穩(wen)定和持續的成長”

1. 指(zhi)標篩(shai)選(xuan)的三大原則

1）對(dui)公

2）對各戰略主

3）對必贏

2. 對各部(bu)門的備選指(zhi)標進行篩選

3. 指標結構化(hua)的六大要素(su)

1）指標名稱

2）指(zhi)標解釋或說明

3）指標(biao)目標(biao)值（單線、雙(shuang)線或三線）

4）指標(biao)評分規則(ze)

5）指標數據來源

6）指標權(quan)重（性質）

4. 各(ge)部門的指(zhi)標匯(hui)總并進行結構性分(fen)析

6. 指標(biao)評分規則及標(biao)準

7. 指標匯總，指標庫編制及(ji)索引(yin)

案例解析：某公(gong)司(si)各部(bu)門績效指標

實操練習(xi)：選定(ding)部門編制(zhi)績效(xiao)指標

三、部門績(ji)效評價表與工(gong)作計(ji)劃

引言(yan)：“沒(mei)有完(wan)美的個人，只(zhi)有完(wan)美的團(tuan)隊”

1. 編(bian)制(zhi)部門績效考核表(biao)

2. 編(bian)制(zhi)部門管(guan)理者考核表PBC

3. 制定部門年度工作計劃

案例解析：某公司各部門(men)績效指標

實操(cao)練習：公司(si)部門(men)負責人績效評(ping)價表

四、崗位績(ji)效評價(jia)表與工作計劃(hua)

引言：“千斤重擔(dan)萬(wan)人挑，人人頭上有(you)指(zhi)標(biao)”

1. 重(zhong)點崗位(wei)績效指標提(ti)取及篩選

2. 重(zhong)點崗位(wei)績(ji)效(xiao)指標定(ding)義與標準

3. 重點崗(gang)位績效評價(jia)表(biao)

案例解析：某公(gong)司重點崗位(wei)績效指標及評價表(biao)

實操練習：選定部門(men)重點崗(gang)位提取(qu)重點指標及形成(cheng)績效評價表

第七講：戰略(lve)執(zhi)行——化(hua)戰略(lve)為(wei)行動

一(yi)、構建打勝仗的組織

引言：螞(ma)蟻和蜜蜂

1. 戰略決(jue)定結構(gou)，結構(gou)影響(xiang)效(xiao)率

2. 組織架(jia)構演變的底(di)層邏輯

3. 確定適合的(de)組(zu)織架(jia)構的(de)四大要素

1）業務類型復雜度

2）客戶/地域/產品復(fu)雜度(du)

3）分權VS集權

4）人才適配(pei)度

4. 集團(tuan)管控的模式及適(shi)用(yong)情(qing)形

5. 組織創(chuang)新與組織協(xie)同

6. 協同增(zeng)進的(de)工具

1）SDA

2）戰略專項任(ren)務

3）交叉評審(shen)

案例解析：海爾“人(ren)單(dan)合(he)一”-自主經(jing)營(ying)體

案(an)例解析(xi)：顧家的虛擬經營(ying)體(ti)

案例解析：華為IPD、IPMS、鐵三角(jiao)

現場研(yan)討：我(wo)們(men)集團(tuan)在(zai)協同方面(mian)的優勢及不足，如何改善？

二(er)、選育(yu)打勝(sheng)仗的人(ren)才——構建“出人(ren)才”的體系(xi)

引言：“人才(cai)不是(shi)華為(wei)的(de)(de)核(he)心(xin)競(jing)爭(zheng)力，對人才(cai)進(jin)行有(you)效管理的(de)(de)能力，才(cai)是(shi)企業(ye)的(de)(de)核(he)心(xin)競(jing)爭(zheng)力”

1. 識(shi)別關鍵人才的三(san)大維(wei)度

2. 職業發展通道建設

3. 人(ren)才選用的方(fang)法

1）人才(cai)選用的(de)“一值三力(li)”：經驗值，戰(zhan)斗力(li)，潛力(li)，爆發力(li)

2）人才選(xuan)用(yong)的”STAR”模型

3）高(gao)潛人才地圖“MAP”

4. 人才復制(zhi)的五種(zhong)方法

——導師制、輪值(zhi)、拼(pin)團、替手、批(pi)量

5. 人才保留(liu)使用的四種方式

——事業理想(xiang)留人、利益機(ji)制綁定、情感歸屬(shu)留人、職(zhi)業規(gui)劃(hua)留人

6. 人(ren)才淘汰的五種機制

——輪崗調換、副業分流(liu)、內部(bu)創業、生態(tai)創業、提前退(tui)休

案例解(jie)析：京東、阿里(li)、海康的(de)高潛人才

案例解析：美的生態(tai)創業(ye)(ye)、華為的副業(ye)(ye)分流與(yu)提前退休(xiu)

三(san)、做(zuo)好增量激勵體(ti)系——合理分錢、驅動奮斗

引言(yan)：小故事，三個和(he)尚沒水喝

1. 集體奮斗：搶(qiang)著(zhu)(zhu)干(gan)、一起干(gan)、幫著(zhu)(zhu)干(gan)、比著(zhu)(zhu)干(gan)、學(xue)著(zhu)(zhu)干(gan)

2. 處理好利益關(guan)系(xi)的三(san)個(ge)難點(dian)

——業(ye)務(wu)差異、部門差異、團隊差異

3. 激勵(li)的三種(zhong)機制

1）增量激勵

2）超額分(fen)享

3）股權激勵

案(an)例(li)解析：某上市公司的(de)超額分享機制

案(an)例解(jie)析(xi)：華為的“獲取分享(xiang)制(zhi)”

現場研討：結合我們企(qi)業的特點，如(ru)何優化激勵，實現力(li)（利）出一孔

四、氛圍與文(wen)化——志同道合(he)，行穩致遠(yuan)

引言：哈佛(fo)商學院約翰·科特(te)對207家企(qi)業11年的(de)跟(gen)蹤研究

1. 企業文化(hua)的好(hao)處與(yu)作用(yong)

2. 企業文(wen)化的(de)來(lai)源與生成

——創始人(ren)、核心合伙人(ren)、團隊成功實踐、對標企業、行業屬性、區域文(wen)化

3. 企業文化的兩大模型(xing)

1）沙因的洋(yang)蔥模型（形象物(wu)質(zhi)層、制度行(xing)為層、精神理念層）

2）4S模型（故事、結(jie)構(gou)、風(feng)格）

4. 企(qi)業文化落地的方式：“五入”模型

案例：“使(shi)命驅(qu)動(dong)的企業”——晨(chen)星、德勝

案例：阿里武俠文化，華為的狼文化，“厚道”小米-性價比(bi)

案例：華為(wei)《基(ji)本法》、阿里的文化(hua)考核

五、構造戰略(lve)執(zhi)行的系統——體系賦能，聚合爆發(fa)

引言：“精誠所(suo)致(zhi)，金石為開(kai)”

1. 華潤“6S”戰(zhan)略執行體系

2. 華為“DSTE”體系

3. GE的(de)戰略管理體系

4. 海(hai)爾的戰略管理循(xun)環

5. 金光集團的“MBOS”管理體系

備注：案(an)例解析(xi)內容會根據客戶(hu)所在行(xing)業有(you)調整，一(yi)堂課或一(yi)次(ci)工作坊未必會全(quan)部(bu)提及所列(lie)案(an)例。

課后總結與反饋