● 掌握傳統人力資(zi)源(yuan)與(yu)HR三支柱的轉型與(yu)變革

● 了解新時代人力資源管(guan)理的發展新趨勢與(yu)挑戰

● 掌握HRBP四個角(jiao)色(se)修煉(lian)，輔導業務賦能組織

● 掌握(wo)HRBP的(de)具體工作(zuo)(zuo)，高效協助業務(wu)的(de)工作(zuo)(zuo)

第一(yi)講：認(ren)知篇(pian)——HR三支柱前世今生

導論：HRBP的前世今生

導入(ru)：HRBP在三支柱模型中的角色定位(wei)

——托馬斯·斯圖爾特、哈蒙(meng)茲(zi)、拉姆(mu)查蘭三位管理大咖(ka)談人力資源(yuan)轉型

一(yi)、從HR六大模(mo)塊到三支(zhi)柱(zhu)模(mo)型

1. 傳統人力資源管理的困境

2. 過(guo)去人資源的重(zhong)心PK當下人(ren)力資源(yuan)重(zhong)心

3. 人(ren)力資源價(jia)值定位演進

4. 人力資源向(xiang)HR三支柱的六(liu)個轉變

二、HR三支柱重(zhong)新定義人力資(zi)源

1. 戰略伙伴

2. 效率專家(jia)

3. 變革(ge)先(xian)鋒

4. 員工后盾

應(ying)用工具：人力資源管理三支柱(zhu)模式、戴維?尤(you)里奇的(de)四(si)角色模型

三、傳統人力資源與三支(zhi)柱的演變

1. 傳(chuan)統六大模塊運營理念

2. 舊模式PK新模(mo)式

3. 三角支(zhi)持與(yu)六大模塊關系

4. 人力(li)資源三支柱如何運作

四(si)、HR三支柱案例(li)（案例(li)分析）

1. 騰(teng)訊(xun)的三(san)支(zhi)柱案例

2. 阿(a)里的三支柱案(an)例

舉例：人(ren)力資源三支柱模式—公司(si)管理(li)團隊希望提升(sheng)人(ren)員創(chuang)新能(neng)力為例

第二講：定(ding)位篇——HR到BP豎(shu)立(li)業務(wu)思(si)維(wei)

一、HRBP下(xia)沉業務的三部曲

第(di)一：樹立業務(wu)思維(wei)，接觸(chu)業務(wu)，締(di)結伙伴關(guan)系(xi)，與業務(wu)同頻

第二：成(cheng)為業(ye)務伙伴，理解業(ye)務，參與并肩作戰，與業(ye)務共振

第三：推動業務發展，深諳業務，深度合(he)作共贏，與(yu)業務合(he)體

要點：HRBP下沉業務的三個階(jie)段匹配的6個業(ye)務需(xu)求(qiu)場(chang)景

工具：七大核(he)心勝任能力素質(zhi)模型

應用：業(ye)務需求6場景與(yu)HRBP的(de)7項勝任力(li)素質(zhi)

注意：不同業務發(fa)展階段業務老(lao)大(da)和HRBP的(de)搭檔側(ce)重

思考：初來乍到的HRBP將面臨(lin)的6個挑戰

二、從了解業務(wu)的(de)思維模式開始

1. 業務最(zui)不想要的

1）不務實：凡事(shi)只講(jiang)過(guo)程(cheng)，沒有結果

2）一刀切：只有一種解(jie)決辦法(fa)，

3）理(li)論(lun)控：總講概念，不解決業務實際問題

4）戰略(lve)家：喜歡從大處著手

2. 業務眼中的3類HRBP

1）戰(zhan)略伙伴(ban)型HRBP

2）有求(qiu)必(bi)應型HRBP

3）閉門造車型HRBP

3. 從利(li)益相(xiang)關者角度(du)分析業務對HRBP的需求

4. 各(ge)級利益相(xiang)關(guan)者對HRBP的不同(tong)需求(qiu)和期(qi)待

第(di)三講：勝任篇(pian)——HRBP如何融入業務(wu)

一、HRBP為誰負責：HR與HRBP的區別

第一問：成就(jiu)使命——HRBP究(jiu)竟要做哪些工作(zuo)

第三問：彰顯價值(zhi)——HRBP究竟為什(shen)么而(er)工作(zuo)

二(er)、HRBP的角色定位

1. 集團人力資源戰略及文化大使(shi)

2. 業(ye)務部門人(ren)才管(guan)理的政委、軍師

3. 集團(tuan)和(he)業(ye)務部門溝通的橋(qiao)梁(liang)

案例講(jiang)解：三國演(yan)義(yi)諸葛亮(liang)

三、HRBP如何驅動業務(wu)流程實踐技(ji)巧

1. 參(can)與業務部(bu)門的工作

2. 給業務部(bu)門合適(shi)方案

3. 反饋人力資源的政策

4. 制訂業務部(bu)門HR計劃

5. 運作業務(wu)部門HR工作

6. 參與(yu)HR人(ren)才梯隊建(jian)設

7. 建立人力資源管理體系

四、勝(sheng)任-HRBP六(liu)維勝任力(li)

1. 聚焦客戶

2. 人(ren)際溝通

3. 結果導(dao)向(xiang)

4. 業務敏銳

5. 專業能力

6. 有效創(chuang)新

案例：阿里(li)的政委(wei)體系

第四講：實戰篇——HRBP如(ru)何高效對接(jie)業務工作

HRBP角(jiao)色之一——戰略伙伴的角(jiao)色修煉與賦能(neng)

1. 讀懂公司戰略發展競爭性業(ye)務型組織

1）競(jing)爭性組織的(de)特點與要(yao)求

2）競爭性組織(zhi)建設的關鍵(jian)要素

3）客戶導向的(de)組織設(she)計與市場化組織建設(she)

案例分析(xi)：HW干部轉身90天計劃

2. 基于(yu)業務戰略的關鍵人才管理

1）關鍵業(ye)務人才(cai)的(de)識(shi)別(bie)

2）關鍵業(ye)務(wu)人才的盤點與發展(zhan)

3. 基于業務競爭策略的(de)薪(xin)酬激勵體系建(jian)設(she)

1）企業戰略(lve)分析與(yu)薪酬(chou)策(ce)略(lve)制定

2）競爭性薪酬設計的(de)基本導(dao)向

3）基于業務發展的薪(xin)酬體系建設

應用工具：組(zu)織有效性診斷模(mo)型

小組討論：如何讓組織有效支撐業務發展？

HRBP角色之二——HRBP變革先(xian)鋒的(de)角色修煉與賦(fu)能(neng)

1. 組織變(bian)革(ge)激(ji)發組織活力(li)

1）組織變(bian)革與組織績效突破

2）抓住變革時機實施變革手(shou)段

3）新經濟(ji)時代的組織變革模(mo)式創新

案例分析(xi)：某(mou)公司的(de)遲到現象、東阿阿膠的(de)儀式(shi)文(wen)化

2. 文化變革支撐業務發(fa)展

1）組(zu)織文化的(de)診斷與變革(ge)

2）組織文(wen)化建設內涵(han)與(yu)外延

3）組織文化建設(she)的三個步驟

4）企業(ye)文化(hua)建(jian)設的基(ji)本方法

應用工具：文化建設“四化”模型(xing)

小組討論：某公司的(de)企業(ye)文化建設存在哪(na)些問題？

HRBP角色(se)(se)之三(san)——效率專(zhuan)家的角色(se)(se)修煉與(yu)賦能

1. 基(ji)于企業(ye)戰略與業(ye)務需求的招聘體系建(jian)設

1）全員參(can)與(yu)的(de)業務招聘體系建設

2）基于(yu)勝任力素質的(de)招聘標準

3）抓(zhua)住關鍵業務行為的面試方(fang)法

4）刨(bao)根問底的追問識別(bie)人(ren)才真相(xiang)

案(an)例分(fen)析：為什么看(kan)起來差不多的(de)人現實中卻大(da)相徑庭？ 某公(gong)司的(de)績效考核實例分(fen)析

2. 基于業務戰略和經營目標(biao)的績效管理

思考：績效管理如何支撐業務戰(zhan)略？

1）經營目標(biao)的分解(jie)與(yu)指標(biao)提煉

2）關鍵指標(biao)與基礎指標(biao)的平(ping)衡方法

3）基(ji)于問題解決的績(ji)效(xiao)輔導與改善

應(ying)用工具：STAR追問(wen)技巧、5WHY法、GROW績效(xiao)輔(fu)導模型

小組討論：不(bu)斷(duan)發問(wen)與追(zhui)問(wen)有何區別？如何提取關鍵行(xing)為(wei)？

HRBP角(jiao)色之四(si)——HRBP員工支持角色(se)修煉與賦能(neng)

1. 職業(ye)發(fa)展促進員工專業(ye)能力提升(sheng)

1）建立基于(yu)員工成(cheng)長的(de)職業發(fa)展通道

2）基(ji)于素質提升的人才培養體系建設

3）引導技術(shu)與行(xing)為(wei)模式發展法的應用

案例(li)分析：某公司的(de)職(zhi)位矩陣圖(tu)、某公司基于素質差距的(de)人才培訓計劃

2. 勞動關系與心理健康(kang)管理促進員工健康(kang)成長

1）勞動合同與(yu)企業用工(gong)風險管理

2）員工心(xin)理健康的管理

小組討論：違紀的(de)員工如何處(chu)理？