● 破除績效考核認識(shi)上的誤區

● 正確(que)理解(jie)考核和(he)績效(xiao)提(ti)升的(de)辯證關系

● 學(xue)會設計績效考核表（八個維度）

● 學(xue)會使用4K1B量化技術，科(ke)學公正地量化所(suo)有崗位績(ji)效

● 掌握設計績效考核制度的要點（考核內容、考核流程、職(zhi)責分(fen)工等）

● 掌握績效(xiao)考核流(liu)程及每個節點的高(gao)績效(xiao)行為

● 學會分析(xi)績效運行環境，做(zuo)實基(ji)礎工作，為考核做(zuo)準(zhun)備

導入：問(wen)題聚焦，用(yong)UMU問(wen)卷調(diao)查，聚焦企業績效管(guan)理(li)問(wen)題

第一講：準(zhun)備1——考(kao)核未動，理(li)念先行，考(kao)前十問，以(yi)免誤用

問(wen)題一：考核能否提升績效？

問(wen)題二(er)：能(neng)否不實行績效考(kao)核？

問(wen)題三：什么樣(yang)的考(kao)核才算好的考(kao)核？

問題四：考(kao)核者、被考(kao)核者，誰(shui)更喜歡(huan)考(kao)核？

問題(ti)五：考核會促進部門協作，還是更加推諉扯皮？

問題六：考核是誰的(de)責(ze)任？

問題(ti)七：HR能夠承擔(dan)？

問題八：企業(ye)具備(bei)什么條(tiao)件，才能引入考(kao)核？

問題(ti)九：我們跟誰(shui)學(xue)習績效考(kao)核？

問(wen)題十：是否直接就用BSC或OKR？

案例：您認為(wei)哪家(jia)公(gong)司的(de)績效考核做的(de)好(hao)？有何特(te)色(se)？

第二講：準備2——科(ke)學量化，從全部數據評(ping)價(jia)到全要素評(ping)價(jia)，避免誤區

一、4K1B量化技術

2. KO——關鍵任務法(fa)（圖尺(chi)度）

3. KSA——知識(shi)技(ji)能能力評估法(fa)

4. KIT——關鍵事件法

5. BOS——行(xing)為觀察量表(biao)法

二、4K1B適用性、可比性、公正(zheng)性

1. 適用的崗位和部門

1）KPI、KO、KIT適合部門(men)、崗位

2）KSA、BOS適(shi)合(he)崗位

2. 不同量化方法之間如何(he)比較

1）關鍵是卡“C”位

工具：4K1B量化技術

2）公平、公正之心(xin)

練習：《模(mo)(mo)擬崗位、模(mo)(mo)擬部(bu)門的績效量化》

三(san)、其他(ta)績效評價方法

1. 排序法

2. 強制(zhi)分布法

3. 對比法

4. BSC法

5. 360度(du)考核

6. OKR（不是考核）

第三講：準備3——八維績效考核表設計，讓考核容(rong)易

一維(wei)：考核(he)內容(rong)

二維：計(ji)算公(gong)式

三維：項目內涵(han)

四維：目標標準(zhun)

五(wu)維：權重

六(liu)維：評(ping)分標準

七維(wei)：數據來源

八維(wei)：考(kao)核周(zhou)期

練習：模(mo)擬崗位(wei)/部(bu)門的年(nian)度績效考核表

第四講(jiang)：準(zhun)備4——考核者當責(ze)，管(guan)理者的績效(xiao)考核技能訓(xun)練

一(yi)、PDCA各環(huan)節高績效行為(wei)分(fen)析

1. 管理行為(wei)的(de)效(xiao)果分析(xi)

1）升值行(xing)為VS非升值行(xing)為(wei)

2）充(chong)分條(tiao)件VS必(bi)要條件

3）驅(qu)動(dong)因素VS影(ying)響因素(su)

2. 升值(zhi)性(xing)管理行為分(fen)析（PDCA）

1）P的3項高績效行為

a讓員工參與

b自(zi)上(shang)而(er)下、自(zi)下而(er)上(shang)結合

c多少策略，不是(shi)討價還(huan)價

2）D的3項高績效(xiao)行為

a適(shi)當跟進

b教(jiao)練式輔導

c做好績(ji)效記錄(lu)

3）C的3項高績效行為

a客觀一致

b人(ren)事(shi)分離

c結構化(hua)分(fen)析績效差距(ju)

4）A的(de)3項高績(ji)效(xiao)行為

a制(zhi)定(ding)改進計劃，而不(bu)是建議

b有激勵約(yue)束機制

c找到本質原(yuan)因

3. 管(guan)理者能力差距分析

1）認知模式差(cha)異

2）技(ji)能差距

3）個性差異

4）態度差異

情景模(mo)擬(ni)：小S主(zhu)管的(de)目標溝通

情景(jing)模(mo)擬(ni)：小S與(yu)主(zhu)管的績(ji)效面談

練習：教練式輔(fu)導

第五講：準(zhun)備(bei)5——制(zhi)度保(bao)障，績(ji)效考核制(zhi)度設計與(yu)運行

一、考核制(zhi)度的八(ba)大模塊

1. 目的——為什(shen)么(me)考核(he)

2. 考誰(shui)——哪(na)些崗(gang)位參(can)與(yu)考核

3. 內容——考核什么

4. 如(ru)何(he)考(kao)——考(kao)核評價方(fang)法

5. 周期——多(duo)長時間考一次

6. 應用(yong)——考(kao)核結(jie)果的使用(yong)

7. 要求(qiu)——考核過程的(de)流程及標準

8. 機制(zhi)——保障考(kao)核正常運行

二、考核制度運行（試行）

1. 運行——尋找問題后調整

2. 結(jie)果——不與利益(yi)掛鉤

第(di)六講：準備6——績效考核運行(xing)環(huan)境(jing)建(jian)設

一(yi)、考核(he)應具(ju)備的八大(da)條件

1. 目標清晰——公司(si)三級目標明確并(bing)銜接

2. 職責(ze)明確——部門、崗(gang)位的責(ze)權清晰

3. 流程(cheng)完善(shan)——有(you)規(gui)范的流程(cheng)

4. 制度規范(fan)——相關制度配套

5. 文化相符——績效(xiao)文化被大多數(shu)人接受

6. 階段適合(he)——處于上升期(qi)或成熟期(qi)

7. 經理勝任——各級考(kao)核者具備考(kao)核能(neng)力

8. 預算習慣——公司有預算體(ti)系并運行正(zheng)常

討(tao)論：如果(guo)以上條件不(bu)具備，能否可(ke)以先引入考核呢？

二、推行考核(he)需要注意的五個問題

1. 共(gong)識——公司各(ge)級對考核的理解達(da)成基本共(gong)識

2. 訓練——各級考(kao)核者的相關技能

3. 宣傳——尤(you)其對被考(kao)核者，一定(ding)做好(hao)解釋工(gong)作

4. 合一——考核(he)與日常工作不能兩層皮

5. 長期——不能急(ji)功近利、立竿(gan)見影

討論：推行績效(xiao)考核，需要(yao)完善哪些(xie)基礎工作？

討(tao)論：推行績效(xiao)考核(he)，管理者最需要(yao)提(ti)升的三項技能(neng)是什么？

課程總(zong)結(jie)