第一講(jiang)：華(hua)為的績(ji)(ji)效管(guan)理(li)(li)而非績(ji)(ji)效考核（管(guan)理(li)(li)意(yi)識框架升維）

思考：為什(shen)么(me)組織管理(li)都是講(jiang)概念？除了說，還能做些什(shen)么(me)

思考(kao)：為什么需要思(si)考力升(sheng)維才(cai)能清(qing)晰的看(kan)清(qing)企業管理系統？

示意：華為組織管理的組織增效模型借鑒

1、組織(zhi)管理中的目標管人體系

1）虛(xu)擬目(mu)標轉化成實際任務(wu)的(de)過程（個(ge)人工作重點(dian)提取）

2）個(ge)人(ren)任務系(xi)統的過(guo)程和結果量化(hua)（個(ge)體績效(xiao)指標確定）

思(si)考：為什么(me)華(hua)為選擇(ze)不是制度管(guan)人而是目標管(guan)人？

解構：華為企業組織里的2類人元：被動型人員與自驅型人員

2、組織管理中的流(liu)程管事體系

1）拉通(tong)個(ge)體與個(ge)體之間的工作組織輸出（解決實際問題為核心）

2）拉通單(dan)元與單(dan)元之間(jian)的工作組織協同（組織績效指標確定）

思考(kao)：為(wei)(wei)什么很多企業的流(liu)程(cheng)是：自保性流(liu)程(cheng)和(he)為(wei)(wei)流(liu)程(cheng)而流(liu)程(cheng)？

解構：華為組織里的3類流程：核心業務流程、管理流程和輔助流程

3、組織(zhi)管理中的(de)數字化監(jian)控體系

1）組織(zhi)管理中的神(shen)經控制系統建(jian)設（績效監控作用）

2）組織管理中的組織價值認可系統（KPA+KPI+KRA+BSC）

思考(kao)：如何(he)證明目標(biao)管人和(he)流程管事做(zuo)的(de)好？

解構：華(hua)為組織(zhi)里的績效(xiao)監控(kong)：個人(ren)工作重(zhong)點和團隊(dui)工作重(zhong)點

4、組織管理的1+1＞2

1）跨組織(zhi)職能協作的組織(zhi)發酵

2）管理中的組(zu)織結構變革與組(zu)織績效(xiao)匹配

思考：為什么都說1+1＞2，為什么不告訴我們如何1+1＞2

解構：華(hua)為組(zu)織(zhi)里的(de)組(zu)織(zhi)發酵(jiao)：跨職能協作

5、組織(zhi)管理中的(de)底(di)層邏輯激勵體系

思考(kao)：為什么華為說自(zi)己是一群傻人？

解構：華(hua)為組織里的激勵(li)系統：賺錢(qian)(qian)系統、分錢(qian)(qian)系統和公平價值(zhi)認(ren)可系統

第二講：績效價值認可系統與個人績效承諾（PBC）

一(yi)、績效管理思(si)想的合理價值認可

1、KPA關鍵業績指標

1）KPA的提取與設計

2）KPA的常見問題與注意事項

案例：行政(zheng)后勤人員的不公與無奈

2、KPI關鍵業績指標

1）KPI的提取與設計

2）KPI的常見問題與注意事項

案例：可以量化的績效(xiao)考核

3、KRA的指標抽取

1）KRA的實施過程和步驟

2）KRA的常見問題與注意事項

演(yan)練：針對創新技術型員工的指標抽(chou)取

3、BSC平衡記分卡

1）BSC的內容構成

2）BSC的突出特征

工具：BSC戰略績效(xiao)與組織(zhi)績效(xiao)如何賦予管(guan)理者對管(guan)理結果的關注度(du)

二(er)、個人績效承諾(nuo)基(ji)礎

1、華為績效管理演變(bian)與考核方式(shi)

1）第一階段的員工評價表

案例：樣例--人事考核

2）績(ji)效(xiao)改進考核表(biao)

案例：樣例--績效考核

3）員工個人績(ji)效考核表

案例：樣例--績效管理

2、個人績效(xiao)承諾(nuo)常(chang)見問(wen)題

思考：PBC到底是個啥？

1）功能(neng)部門經理(li)的角(jiao)色認知

案例：PBC如何把結果、執行、團隊統一起來

2）項目經理的(de)角色認知

案例：PBC是績效管理過程，不止是績效考核結果

3）項目(mu)成員的(de)角色認(ren)知(zhi)

案例：PBC是解決跨部門跨組織的任務分解系統

第三講：個人具體工作指標與工作任務確定（個人PBC輸出體系）

核心重點：從分解(jie)各部門(men)任務到(dao)制作目標管(guan)理規劃再(zai)到(dao)行(xing)動任務表達

1、分解企業經營目標，提高整體運營效率（PBC輸出）

工具：投資目標(biao)解析（投資目標(biao)的(de)五種類(lei)型和(he)四個關(guan)鍵要素(su)）

工(gong)具：利(li)潤目標(biao)解析（利(li)潤目標(biao)的四個關鍵要(yao)素）

工(gong)具：成本目標解析（成本目標的三個關鍵要素）

工具：費用(yong)目(mu)標(biao)解析（費用(yong)目(mu)標(biao)的兩(liang)個(ge)關鍵要素）

2、分解企業生產目標，實現科學生產（PBC輸出）

工具：生產數(shu)量目(mu)標(biao)解析(xi)（生產數(shu)量目(mu)標(biao)的兩個維度）

工(gong)具(ju)：生產進度(du)(du)目標解析（生產進度(du)(du)目標的四個(ge)維度(du)(du)）

工具：生(sheng)產安全(quan)目(mu)標解析（生(sheng)產安全(quan)目(mu)標的兩個維度）

工具：生(sheng)產成本(ben)目(mu)標解(jie)析（生(sheng)產成本(ben)目(mu)標的三個(ge)維度）

3、分解企業銷售目標，增加銷量和利潤（PBC輸出）

工具(ju)：銷售(shou)營(ying)業目標解析（銷售(shou)營(ying)業目標的四個維度）

工(gong)具：銷(xiao)售(shou)回款目標解析（銷(xiao)售(shou)回款目標的兩個維(wei)度）

工(gong)具：銷(xiao)售(shou)利潤目標(biao)解析(xi)（銷(xiao)售(shou)利潤目標(biao)的(de)三個維度(du)）

工(gong)具：銷(xiao)售(shou)提(ti)成目(mu)標解(jie)析（銷(xiao)售(shou)提(ti)成目(mu)標的兩個(ge)維(wei)度(du)）

4、分解企業采購目標，合理控制庫存（PBC輸出）

工具：采(cai)購價(jia)格目標(biao)解析（采(cai)購價(jia)格目標(biao)的三個(ge)關鍵要素(su)）

工具：采購進(jin)度(du)目標(biao)解析（采購進(jin)度(du)目標(biao)的(de)三(san)個關鍵要(yao)素）

工具：采(cai)購費(fei)用(yong)目(mu)標(biao)解析（采(cai)購費(fei)用(yong)目(mu)標(biao)的三個關鍵要素）

工(gong)具：采購質量(liang)目標(biao)解(jie)析（采購質量(liang)目標(biao)的兩個關鍵要素(su)）

5、分解產品研發目標，形成核心競爭力（PBC輸出）

工具：產(chan)(chan)品質量目標(biao)解(jie)析（產(chan)(chan)品質量目標(biao)的兩個關(guan)鍵要素）

工具：產品競(jing)爭力目標解析（產品競(jing)爭力目標的(de)四個關鍵要(yao)素）

工具：產品更新換代(dai)目標(biao)解析（產品更新換代(dai)目標(biao)的(de)六個關鍵(jian)要素）

6、分解市場營銷目標，擴大市場份額（PBC輸出）

工具：市場開拓目(mu)標解析(xi)（市場開拓目(mu)標的三個(ge)關鍵(jian)要素）

工(gong)具：市(shi)場(chang)競(jing)爭力(li)目標(biao)解析(xi)（市(shi)場(chang)競(jing)爭力(li)目標(biao)的(de)三(san)個關鍵要素）

工具：市場占有率目標解析(xi)（市場占有率目標的三個(ge)關(guan)鍵(jian)要(yao)素）

工(gong)具(ju)：市(shi)場(chang)營銷渠(qu)道目標(biao)解析（市(shi)場(chang)營銷渠(qu)道目標(biao)的(de)兩個關鍵(jian)要(yao)素）

第四講：企業內部跨職能/跨組織的流程增效系統（組織PBC問題解決體系）

1、實現企業組織績效的管理手段--流程管理

1）流程管(guan)理團(tuan)隊的成(cheng)員須(xu)要對流程運作達成(cheng)共識

案例：流(liu)程管理(li)的(de)同盟軍

2）華為LTC流程（Leads To Cash）早期的三個問題

案例：流程管理人員應該具備的(de)基礎能力(li)和知識架構(gou)

3）華為如何拉通三個業務流程（IPD/LTC/ITC）

案(an)例(li)：BT質量官總結華為流程(cheng)管理(li)和組織架構方(fang)面的三個問題

4）華(hua)為的核心價值觀中對流程(cheng)化組織(zhi)進行了明確界定

案(an)例：流程化(hua)綜合(he)型組織對流程管理(li)的推動作用

2、確立人(ren)人(ren)對事負責的流程(cheng)責任制

1）橫向(xiang)業務(wu)流程與(yu)縱向(xiang)職(zhi)能部門的目(mu)標在(zai)一定時(shi)間內(nei)可(ke)能會發生沖突

案例(li)：流程管理組織職責(ze)

2）麥肯錫公司(si)建立的流程管(guan)理的全權負責制度應用

案例(li)：高層管理者應該(gai)提供的支(zhi)持

3、注重外部客(ke)戶滿意度，更強化內部流程客(ke)戶關(guan)系

案例(li)：華為強化內(nei)部(bu)流程客戶(hu)關(guan)系的步驟

1）構建供應鏈合(he)作關系，維護行(xing)業(ye)生態

2）強(qiang)強(qiang)聯合，彌補(bu)流程短板

4、組建跨部門的動態(tai)化精(jing)兵組織

案例：常見流程管理(li)(li)和項目制流程管理(li)(li)組織形成的比較

案例：華(hua)為專門的(de)流程管理機(ji)構和(he)虛擬團隊的(de)分類

第五講：PBC考核結果/應用及IDP個人發展計劃

一、PBC考核體系的標準與規則

1、PBC考核結果如何分級；（PBC1、2+、2、3、4）

2、PBC不同級別比例控制及對應政策；

3、PBC考核結果如何與薪酬掛鉤；

4、PBC考核結果與獎金掛鉤；

5、PBC考核結果及晉升的關系

二、PBC的樣例解構

1、個(ge)人(ren)業務(wu)目標

2、人(ren)力管理目標

3、能力(li)提升(sheng)目標

三、PBC案例解析

四、IDP個人發展計劃與PBC的配合使用