1、從績效(xiao)管理(li)的(de)(de)初心出發(fa)，明確績效(xiao)管理(li)的(de)(de)目標(biao)、價值和意(yi)義(yi)

2、圍繞著績效管理4個環節，識別每個績效管理環節的實操要點和常見誤區

3、掌握4種類型績效管理的優缺點和適用場景，靈活應用于管理實踐 績效輔導的幾個手段

4、掌握績效輔導6種方法和績效溝通的4種技巧

一(yi)、在企(qi)業(ye)績(ji)效管理中存在那(nei)些常見的問題？

案例1、索尼績效掛管理出現了哪些問題，原因是什么？

案例2、上海某電力公司績效考核開始是正態分布要求，逐步演變成了C占80%，兩頭極少的情況？

‐   該(gai)案例績效考核是如何一(yi)步一(yi)步演變(bian)的？

‐   最后變成了“劣勝優汰”的逆(ni)淘汰，還有辦法扭(niu)轉嗎？

案例3、2020年華為績效管理部響應心聲社區的呼聲，對績效管理做了深層的變革，為什么說本質是失敗的？

‐   績效管理從評價轉向激發，聽(ting)起來(lai)很完美，但是效果一般，為什(shen)么？

‐   針對C的比例過高問題，大幅增加了B的比例，仍然被員工痛罵，為什么？

案例4“農村生產隊績效管理制度”剖析，為什么難以產生好的效果？

‐   打開農村生產隊績(ji)效(xiao)管理，發(fa)現竟如此完美，但是效(xiao)果很差(cha)，為什么？

‐   我(wo)們公司的績效管理(li)(li)可能還(huan)比不上(shang)農村生產隊(dui)績效管理(li)(li)，我(wo)們怎么辦？

研討：我在(zai)績效管理中遇到的最頭疼的問題是(shi)什么(me)(me)？直接原因是(shi)什么(me)(me)？

二(er)、績(ji)效(xiao)管(guan)理內涵與管(guan)理體系(xi)

1、績(ji)效(xiao)與(yu)績(ji)效(xiao)管理(li)的內涵

‐   績效的概念與內涵

‐   管(guan)理(li)者(zhe)的(de)績效內涵(han)

‐   績效管理(li)的概念與價值

‐   績(ji)效管理的四個階段與任務

‐   在價值創造環中“價值創造-價值評價-價值分配”，績效管理的定位和目標是什么？

2、績效管理(li)體系(xi)對(dui)管理(li)者的要求是什么？

‐   績效管理者的角色是法官嗎(ma)？

‐   HRBP在績效管理的的角色和作用

‐   HRBP在績效(xiao)管理常見的誤區

‐   部門主管在績效管理中(zhong)的角(jiao)色(se)和作用

‐   部門主(zhu)管在績效管理中的常見誤區

3、華為績效管理(li)體系

‐   績效管理責任體系

‐   績效(xiao)管理體系框(kuang)架

‐   績(ji)效(xiao)管理應用體系(xi)

三(san)、績效管理方式與適用場景有哪(na)些？

1、關鍵事(shi)件評價法

‐   首因(yin)效(xiao)應

‐   近因效應

‐   關鍵(jian)事(shi)件評價法最(zui)大副(fu)作用是(shi)讓員工“臉對著領導，屁股對著客(ke)戶”

2、KPI績效管理與局限性

‐   KPI績效管理的概念

‐   績(ji)效指標篩(shai)選(xuan)技巧

研討：強(qiang)制(zhi)考核比(bi)例(li)分布帶來哪些優缺(que)點(dian)？

3、BSC的理念與設計

‐   平衡記分卡的概念

‐   平衡記分(fen)卡的四個維度

4、OKR的精神與價值

‐   OKR績效(xiao)管理(li)與原則

‐   OKR的實施流程

‐   OKR的特點(dian)與關鍵點(dian)

‐   研討：為什么大多數中國的企業的OKR還是做成了KPI考核？

5、績效評價方法與(yu)分類

‐   排序比較法

‐   標桿基準法

‐   360度評估考核

‐   關鍵事件(jian)評價法

‐   行為(wei)錨定評價法

‐   配對比較法

‐   強制分布法

研討：不同績(ji)效管理的(de)適用的(de)業務場景(jing)和人員(yuan)場景(jing)

四、組織(zhi)績效(xiao)

1、 制定(ding)企業戰略目標

‐   認識企業戰略目(mu)標規劃(hua)

‐   BLM戰略制定概要(yao)介(jie)紹

2、 根據平衡計分卡制定戰略地圖

‐   平衡計分卡戰略地(di)圖四要素：財務、客戶、內部運營、人(ren)才發展

‐   平衡計分卡繪(hui)制戰(zhan)略的(de)地(di)圖的(de)誤區及應(ying)對

3、 制定組織績效(xiao)

‐   第(di)一步：通過平衡(heng)計分卡(ka)識別成功(gong)關鍵要素

‐   第二步：通過崗位職責(ze)(ze)識(shi)別關鍵責(ze)(ze)任

‐   第三步：通過(guo)業務發展階段分析，識別關鍵貢獻點

‐   第四步：編制組(zu)織績效考核表

4、 組(zu)織績效(xiao)考核與應用

五、個(ge)人績效管理(li)實操(cao)技(ji)巧(qiao)

1、績效(xiao)管理四部曲

‐   績效管理四部曲：目標制定-績效輔導-績效考核--績效溝通

‐   績效管理PDCA循環有哪些不同？存在那些問題？

2、績效考核目標制定

‐   績(ji)效(xiao)管理的(de)目標如(ru)何(he)承接戰略分解？

‐   績效管理指標選擇與崗位職責的(de)矛(mao)盾如何解決？

‐   員工不愿意接受高(gao)挑戰目標怎么辦？

‐   真的是(shi)無度量無考核(he)嗎？

研討：如何承接上(shang)級(ji)戰(zhan)略，制定一個崗位的績效(xiao)考核目標

3、績效輔導

‐   績效(xiao)指(zhi)標調(diao)整可(ke)以(yi)調(diao)整嗎？

‐   績效(xiao)管理(li)目標失去牽引效(xiao)果怎(zen)么辦？

‐   正式(shi)的績(ji)(ji)效(xiao)輔導(dao)和非正式(shi)的績(ji)(ji)效(xiao)輔導(dao)

‐   績效輔導的6種方法

研討：員工A 在Q2業務進展緩慢，但是自我認知很高，如何對他做績效輔導

4、績(ji)效考核

‐   績效考核是與目標相比，還是與起點相比？

‐   相對(dui)績(ji)效考核與絕對(dui)績(ji)效考核

‐   績(ji)效考核比例是否(fou)應該強(qiang)制正態分布？

5、績效溝通(tong)

‐   績效溝(gou)通的(de)(de)目的(de)(de)是為了讓(rang)員(yuan)工接受績效結果嗎？

‐   績效溝通的事先準備

‐   績效申訴通道的建立(li)

研討：員工B在H1的考核自評中打了，但是部門經過比較考評給他打了C。您做為他的主管，請跟員工做一次溝通。

六(liu)、績效考核結果(guo)的應(ying)用

1、績效管理(li)環節出(chu)的(de)問題，其實很多(duo)是(shi)因為績效考核結果的(de)應用引起(qi)的(de)

2、績效結(jie)果對短(duan)期激勵的(de)應(ying)用

3、績效結(jie)果對長期激(ji)勵(li)的(de)應用

‐   連(lian)續多次短期績效考(kao)核結(jie)果等同于長期的績效考(kao)核結(jie)果嗎(ma)？

‐   績效考(kao)核在調薪、配股等方面應用，導致(zhi)公司(si)目標(biao)短期化的趨勢(shi)

‐   績效結果如何調整才應用于長期激勵？

4、績效(xiao)結果(guo)對干部晉升的應用

5、哪些情況(kuang)下可(ke)以建立(li)自閉環的績效(xiao)管理機(ji)制

績效(xiao)確認

七、綜(zong)合答疑及解決(jue)方(fang)案制(zhi)定

實戰研討：結合(he)前面研討的(de)本公(gong)司績效(xiao)管(guan)理(li)存在的(de)癥狀，討論制定績效(xiao)管(guan)理(li)改(gai)進方案