1、深刻理解(jie)華(hua)為的人才觀，華(hua)為人才管理的四大綱要(yao)

2、掌握(wo)華為從業務戰(zhan)略到人才解決方案的端到端流程

3、了解華為人才管理的“選、育、用、留、管”5大步的關鍵要點

4、理解華(hua)為干部選拔的(de)四個通用標準和任(ren)命的(de)三權分立原則

5、現場(chang)針對企業人才管(guan)理的主(zhu)要矛盾(dun)，制定有效的人力資源解決方案

一、角色認知(zhi)

1、中高(gao)層管(guan)理者常見的錯誤(wu)角色定位(wei)

1）土皇(huang)帝

‐   過(guo)分(fen)看重自己(ji)的(de)級別，優越感強烈，自我感覺良(liang)好。

‐   強烈的(de)控(kong)制(zhi)欲，喜歡搞“一言(yan)堂”，不懂得(de)也不重視發揮團(tuan)隊的(de)智慧。

‐   強烈的自我實(shi)現的愿望

‐   認為上級不懂自己(ji)部門的(de)業(ye)務還不斷干擾自己(ji)

2）傳(chuan)聲筒

‐   在下(xia)級面(mian)前充當了(le)上級的傳聲(sheng)筒

‐   不(bu)敢對(dui)上級(ji)提不(bu)同意見，或(huo)者思考(kao)不(bu)深提不(bu)出不(bu)同意見

‐   對下級的提的不(bu)同意見(jian)，無法反駁(bo)，推責任到(dao)上級主(zhu)管或者公司管理制度

3）民(min)意代表

‐   自己是“正(zheng)義”的化身(shen)(shen)，公司和上(shang)級(ji)是“邪惡(e)”的化身(shen)(shen)，為(wei)部門員(yuan)工掙利(li)益，正(zheng)氣無比

‐   心(xin)里渴望著獲得(de)下(xia)屬(shu)信賴(lai)和擁戴

‐   認為自(zi)己在踐行(xing)著“屁股(gu)對(dui)著領導，臉對(dui)著業務”

4）先鋒標兵

‐   以自(zi)己(ji)“懂業務”為榮(rong)，事無巨細(xi)親(qin)力親(qin)為

‐   不懂也不愿意授權

5）甩手掌柜

‐   以自己“不(bu)(bu)懂業務”為榮(rong)，開會口頭禪是(shi)，“我不(bu)(bu)懂業務啊(a)，但是(shi)我先說兩句(ju)”

‐   工作就是分(fen)配任務，出了(le)問題就員(yuan)工的(de)責任

6）不斷的在(zai)錯誤角(jiao)色中(zhong)轉換

‐    例如，本來是(shi)“土皇帝”，被老板一(yi)頓批評之(zhi)后，就(jiu)變成了“傳聲筒”

2、新上任中(zhong)高層管理(li)者(zhe)往往陣(zhen)亡(wang)在哪(na)里？

1）高管空降兵3年陣亡率為什么到了90%以上

‐   是因為空降兵能力不強？空降兵往往是原公司的精英，不能90%能力都不行

‐   是因為老板識人出了問題？ 不能說老板識人90%都是錯的吧

‐   是因為人與崗位不適應(ying)？究竟(jing)是哪里不適應(ying)？

2）華為“三新”干(gan)部識別法

‐    華為通用干部標準--四項基本原則

‐    華為“三新(xin)(xin)”干(gan)部識別法，新(xin)(xin)團隊、新(xin)(xin)業務、新(xin)(xin)崗位。“三新(xin)(xin)”中有(you)“兩新(xin)(xin)”，就(jiu)容易(yi)出(chu)現(xian)干(gan)部陣亡

‐    三新(xin)(xin)之“新(xin)(xin)團隊”：如(ru)果一(yi)個(ge)管理者到了一(yi)個(ge)新(xin)(xin)部門，遇到新(xin)(xin)領導(dao)、新(xin)(xin)下(xia)屬、新(xin)(xin)同僚，首先要解決信(xin)任(ren)問題。各種浮在表面(mian)的(de)問題的(de)根因往往是信(xin)任(ren)引起(qi)的(de)。

‐    三(san)新之(zhi)“新業務”：即(ji)便同一(yi)個行(xing)業，銷(xiao)售和交付的(de)(de)(de)(de)打(da)法(fa)不會相同，不同行(xing)業的(de)(de)(de)(de)打(da)法(fa)更不會相同。過去賴(lai)以(yi)成功的(de)(de)(de)(de)打(da)法(fa)，往(wang)往(wang)在(zai)新的(de)(de)(de)(de)部門(men)不在(zai)適用，如(ru)何找出新的(de)(de)(de)(de)正確打(da)法(fa)，難(nan)度非(fei)常大(da)

‐    三新之“新崗位”：領導力梯隊把管理者劃分為管理自己、管理他人等6個層級，每個層級的管理的主要矛盾都會發生變化。如果延續舊的管理思維，抓錯了主要矛盾，陣亡幾乎是必然

3、領導力梯隊--管理者的轉身

‐    管理者六(liu)次轉(zhuan)身，每次主(zhu)要(yao)矛(mao)盾都不(bu)相同

‐    每次(ci)管(guan)理者的(de)(de)轉身，都是一次(ci)脫胎(tai)換骨(gu)的(de)(de)變(bian)化，意識不到這一點，延續過去的(de)(de)經驗往往是失敗(bai)的(de)(de)

‐    不了新的崗位(wei)角(jiao)色(se)要(yao)求，只是(shi)(shi)“隨心所(suo)欲”，或(huo)者(zhe)被問(wen)題推著走，“腳踩西瓜(gua)皮”，上文的錯誤角(jiao)色(se)定(ding)位(wei)就會出(chu)現，最終也是(shi)(shi)失敗

3、華為領(ling)導力培訓三個關鍵方向

‐    目標管理

‐    團隊管(guan)理

‐    企(qi)業文化管理(li)

二、目(mu)標管(guan)理

1、目(mu)標管理的重要性

‐    什(shen)么(me)是目(mu)標管理？

‐    彼得.德魯克講到，目標是提升知識工作者效率最關鍵要素。在華為，目標管理也是管理者的首要技能

‐    為什(shen)么(me)(me)彼得德魯克講，“管(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)主(zhu)管(guan)、管(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)自己、管(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)下屬”三者之間管(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)領導(dao)最重要？管(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)領導(dao)是管(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)領導(dao)的什(shen)么(me)(me)？

2、目標管理的8個要點和錯誤的目標管理方式

‐    首先目(mu)標(biao)是(shi)清晰的，不(bu)能出現領導(dao)認為有目(mu)標(biao)，下屬不(bu)清楚目(mu)標(biao)的情況

‐    其次目標(biao)是具(ju)體(ti)的(de)，不能把大而空(kong)的(de)口號(hao)當做目標(biao)

‐    第三(san)目標是相對穩定(ding)的(de)，主(zhu)管切忌(ji)把下屬的(de)目標變(bian)來變(bian)去

‐    第四目(mu)標是要(yao)與下屬達成(cheng)一致，單方面的目(mu)標不(bu)叫(jiao)目(mu)標

‐    第(di)五目(mu)標(biao)要(yao)可(ke)度量，有(you)些(xie)目(mu)標(biao)可(ke)以定性描述，但是也要(yao)有(you)標(biao)志時間

‐    第六目標要有明確的質量，如，XX月XX日輸出《XXX報告》不應該做為目標

‐    第七目標要有落地計劃，制定完目標就掛在墻上是沒有意義的

‐    第(di)八目標(biao)要(yao)有明確的應(ying)用，完成不完成目標(biao)一個樣，目標(biao)就(jiu)會失去牽引力

3、典型的目標管理--KPI管理常見的問題及如何客服

‐    目標制(zhi)定如何向(xiang)上管理？

‐    如何賦(fu)予目(mu)標的實(shi)際(ji)意(yi)義(yi)？

‐    如何將目(mu)標與下(xia)屬達成共識？

‐    如何(he)激發下屬接(jie)受挑戰性的目標(biao)？

‐    如何制定目標，避免(mian)目標快速失(shi)去(qu)牽引(yin)效(xiao)果(guo)？

4、為什么很多企業的OKR管理最后變成KPI管理？

研討：我們公司在目標管理過程中存在的主要問題是什么?如何克服？

三、團(tuan)隊管理

1、團隊(dui)的形態

‐    團隊和(he)群體的區別(bie)

‐    團隊發展的5個階段及管理要點

2、情境領導藝術--差異化的管理模式

‐    基于工作行為和關系行為領導力可以分為S1教練式 S2引導式 S3參與式 S4授權式。分別對應不同員工類型

‐    基于員工的意愿和能力，員工可以分為 R1 R2 R3 R4

3、Lead與Manage

‐    Lead和manage的具體表現

‐    管(guan)理者需(xu)要懂(dong)業務嗎(ma)？

‐    為(wei)什么我國部隊里提拔的為(wei)軍長的多是步兵主官(guan)？

‐    管理者通常陣亡在哪(na)里(li)？三(san)新(xin)

‐    90天轉身，要對準什么？

‐    管理(li)者屁股對(dui)著領(ling)導可(ke)以嗎(ma)？

‐    為民(min)請命(ming)是否可以？

‐    為虎作倀是否可以(yi)？

‐    你對公司的價值是什么？

‐    成(cheng)就別人(ren)才能成(cheng)就自(zi)己(ji)(ji)；通過別人(ren)成(cheng)就自(zi)己(ji)(ji)，必死無(wu)疑

‐    公司為什么(me)提拔你？但是(shi)你成(cheng)功(gong)的要素卻有可能是(shi)你進一步成(cheng)功(gong)的絆腳石

四、華為人才供(gong)應鏈：“選、育、用、留、管”

1、選

‐    核心價(jia)(jia)值(zhi)觀的(de)認同，是人(ren)才選(xuan)擇的(de)第一標準(zhun)。人(ren)才的(de)多(duo)樣化是能力的(de)多(duo)樣化而不是核心價(jia)(jia)值(zhi)觀的(de)多(duo)樣化

‐    堅持以內生培(pei)養(yang)為主(zhu)的人才開發模(mo)式。華為人才以校(xiao)園招(zhao)聘為基礎(chu)，社招(zhao)為補充

‐    華為(wei)選人(ren)堅(jian)韌平實：“愿意(yi)一(yi)步(bu)一(yi)步(bu)走向成(cheng)功，期望一(yi)夜暴(bao)富(fu)，一(yi)夜成(cheng)名的人(ren)才接(jie)受不了我們，我們也接(jie)受不了”

‐    精英人才薪酬上不封頂，200萬招博士精英

1、育(yu)

‐    人(ren)才(cai)發展的第一責任人(ren)是員工本(ben)人(ren)

‐    華為人才發展基礎的雙通道（專業路線和管理路線）

‐    華(hua)為的(de)專業任(ren)職資格體系(xi)

‐    華為大(da)學(xue)的(de)定位，新員(yuan)工(gong)培(pei)訓、通用管理者(zhe)培(pei)訓、戰略(lve)預備隊培(pei)訓

‐    各業務(wu)部(bu)門負責業務(wu)領域專(zhuan)業培訓，并對最(zui)終人才供應負責

案例：面向GTS要實現“GTS數字化2.0”業務戰略，成功對GTS人才進行能力轉型實戰

2、用

‐    用的核心在于(yu)激發人的活力

‐    在華(hua)為(wei)不論資排輩，年輕也能(neng)當將軍。

‐    打開組織邊界，炸開人才金字塔尖。華為為什么要簽奮斗者協議，只是為了省掉10天假期工資？華為為什么要8年換工號，是為了規避勞動法？

‐    華為考核為什么(me)要強(qiang)制正(zheng)態分布(bu)？

‐    激勵方面(mian)為什么強調火(huo)車頭加滿油，拉(la)開差距(ju)？

‐    人(ren)性大多時候是貪(tan)婪的(de)，也(ye)是容(rong)易走向惰怠的(de)。華為的(de)熵管理本質是用人(ren)性的(de)貪(tan)婪克服人(ren)性的(de)惰怠

‐    華為內部(bu)人才市場，只是(shi)為了各(ge)盡所能嗎？ “轉人磨心”是(shi)什么意思？

‐    華為的iLearning平臺為什么開始收費了，是因為缺錢？

‐    華為的(de)末尾(wei)淘汰是怎么回(hui)事(shi)？

‐    為什么(me)(me)華(hua)為要(yao)建(jian)立退(tui)休(xiu)機制？退(tui)休(xiu)機制給華(hua)為帶(dai)來的最大收益和損(sun)失是什么(me)(me)？

3、留：

‐    事業留(liu)人

‐    感情留人

‐    待遇留人

4、管：

‐    “流程在代(dai)表處閉環”、讓(rang)聽得見炮聲(sheng)的人來決(jue)策、“權力下沉到代(dai)表處”

‐    大膽授權(quan)是(shi)建立在(zai)嚴格監管的基礎上(shang)

‐    華為的(de)質量管理、稽(ji)查、審(shen)計分層分級形成(cheng)完成(cheng)監(jian)管體系

5、華為人才管理的后續發展方向--建立人才生態鏈

‐    從人才為(wei)我所有(you)，到人才為(wei)我所用

‐    把一些世界級的專家(jia)用起來

‐    開放的心態鏈接(jie)世界上一起優(you)秀的資(zi)源

五、華為干部管理

2019 年 4 月，華為對人力資源管理的組織架構進行了調整。任總“以前我們的人力資源整體是政策規則要管，具體的人也要管，變得過于權力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。”人力資源部變革后，改為人力資源管理部+總干部部。“強調立法權高于行政權，主張政策制定的權力在董事會，人力資源部管規則與監督，干部部管人。”

1、華為干部管(guan)理體系的頂層設計

2、干(gan)部選拔通用標(biao)準

‐    核心價值觀是(shi)干部選拔的(de)基礎(chu)

‐    品(pin)德和作風是干(gan)部(bu)資格的底線(xian)?

‐    績效是干部(bu)選拔(ba)的分水(shui)嶺

‐    能力是(shi)干部成功的關(guan)鍵要素(su)

案例：北非地區部在干部通用標準基礎上，結合業務實際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務干部任命成功率從40%提升到80%以上

3、干部任命三權分立

‐    干部考察

‐    繼任計劃

‐    任命管理，三權分立(li)

4、干部發展

‐    成(cheng)功(gong)實(shi)踐(jian)中提(ti)拔干部，小(xiao)步快(kuai)跑，不虛位(wei)以待(dai)

‐    干部90天轉身

‐    FLDP，高級(ji)管理研討(tao)，

‐    職業經理(li)人反(fan)饋(kui)計(ji)劃

‐    干(gan)部(bu)自(zi)我批判是干(gan)部(bu)能否發展的(de)關鍵

案例：北非地區部建立干部人才梯隊實戰案例，2014年以前北非地區部每年需要公司補充10名以上部長級干部，四年后，北非地區部每年向公司輸出15名部長級優秀干部

5、干部退出，

‐    每年10%的末位淘汰

‐    祛(qu)除平庸干(gan)部

6、干部監管：BCG遵從，內控管理，品德作風監督

附錄 A　華為公司改進工作作風的八條要求（2019 年版）

附錄 B　華為干部二十一條軍規

六、集中答(da)疑

‐    對(dui)部分沒有回答的問(wen)題集中答疑

‐    現場針對(dui)企業人才管(guan)理的主要矛盾，制定(ding)有效的人力(li)資源解決方案