1、深(shen)刻理解企(qi)業(ye)愿景、使命、價值觀、戰略之間的內在邏輯

2、學習BLM戰略規劃和執行的思路與方法

3、解析華為(wei)以客戶為(wei)中心的核心價(jia)值觀及其內在(zai)邏輯

4、學(xue)習(xi)華為核心(xin)價值(zhi)觀構筑差異化競爭力

5、學習如何(he)將企業(ye)文化傳遞到員(yuan)工心中

一、企業愿景(jing)、使命、價值觀、戰略(lve)的(de)之間的(de)邏(luo)輯和內涵

1、文(wen)(wen)化與企業文(wen)(wen)化的內(nei)涵

2、華為的愿景使命(ming)價值觀及戰略

二、BLM戰略規劃與執行

1、BLM戰略規劃模型概述

2、戰略規劃(hua)的四個方面

‐    戰略意圖

‐    差(cha)距分(fen)析

‐    市(shi)場洞察

‐    創新焦點

‐    業務(wu)設計

3、BLM戰略執行

‐    關鍵(jian)任務與依賴(lai)關系

‐    正式(shi)組織(zhi)

‐    人才

‐    組織氛圍與(yu)文化

四、華(hua)為的核心價值觀

1、以客戶為中心(xin)

‐    誰是客戶？

‐    為什么華為選擇以客戶為中心？

‐    “以客戶為中心(xin)”與“客戶是上(shang)帝”是不是一回事？

2、長(chang)期艱(jian)苦(ku)奮斗

‐    認同奮斗(dou)(dou)，但是為什(shen)么必(bi)須艱苦奮斗(dou)(dou)，不能(neng)快樂奮斗(dou)(dou)嗎？

‐    為(wei)什么要(yao)長期艱苦奮斗，不應該有勞逸結合嗎(ma)？

‐    不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

‐    艱(jian)苦奮斗的度量標準是什么(me)？

3、以奮斗者為(wei)本(ben)

‐    華為為什么不提以人為本？而提以奮斗者為本？一個HP的高管跳到華為后，怎么說華為才是真正以人為本

‐    艱苦奮(fen)斗是(shi)否意(yi)味(wei)著(zhu)要(yao)加(jia)班？加(jia)班是(shi)必須要(yao)給(gei)加(jia)班費？拿著(zhu)加(jia)班費混(hun)日子的人如何識別？

‐    華為8年換一次工號，真的是為了規避勞動法？

‐    華為簽奮斗者協議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

4、自(zi)我批判

‐    什么是(shi)自我批(pi)判？華為是(shi)要搞文化大革命(ming)的那一套嗎？

‐    為(wei)什么說自(zi)我(wo)批判是華為(wei)干(gan)部發(fa)展的最核(he)心的要素(su)？

‐    自我批判成立的條件是什么(me)？自我批判好壞的判斷標準是什么(me)？

‐    什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

‐    如何堅持自我批判？

5、如何踐行核心價值觀

‐    企業的管(guan)理(li)制度設計(ji)要(yao)以核心價值觀為綱(gang)要(yao)

‐    在干部晉升、新員工(gong)入職、公司內(nei)部轉崗等關(guan)鍵(jian)時間要(yao)進行核心價值觀研討培訓

‐    管理(li)(li)者(zhe)是踐(jian)行企(qi)業核心價值(zhi)標兵，不踐(jian)行核心價值(zhi)的管理(li)(li)者(zhe)要堅決(jue)拿下

五、華為領導力——干部管理

1、華為干(gan)部管理體系的頂層設計

2、華為(wei)干部選拔通(tong)用標準

‐    核(he)心(xin)價值觀是(shi)干部選拔的基礎(chu)

‐    品(pin)德和作風(feng)是(shi)干部(bu)資格的底線(xian)?

‐    績效是(shi)干部選拔的(de)分(fen)水嶺

‐    能力(li)是干部成(cheng)功的(de)關鍵要素

案例：北非地區部在干部通用標準基礎上，結合業務實際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務干部任命成功率從40%提升到80%以上

3、干部任(ren)命三權(quan)分立

‐   干(gan)部(bu)考察

‐   繼任計劃

‐   任命管(guan)理，三權分立

4、干部(bu)發展

‐   成功實踐(jian)中(zhong)提拔干(gan)部，小步快(kuai)跑，不虛(xu)位以(yi)待

‐   干部90天轉身

‐   FLDP，高級管理研討，

‐   職業經理人反饋計劃(hua)

‐   干部自(zi)我(wo)批(pi)判(pan)是干部能否發展(zhan)的關鍵(jian)

案例：北非地區部建立干部人才梯隊實戰案例，2014年以前北非地區部每年需要公司補充10名以上部長級干部，四年后，北非地區部每年向公司輸出15名部長級優秀干部

5、干部退(tui)出(chu)，

‐   每年10%的末位淘汰

‐   祛除(chu)平庸干部

6、干部監管：BCG遵從，內控管理，品德作風監督

六、回(hui)顧(gu)總結與問題答疑