1、 了(le)解“熵”的(de)定義(yi)和(he)自(zi)然規律(lv)

2、 理解任總為什么(me)把“熵”的原理作(zuo)為華為管理的基層邏(luo)輯

3、 學習華為如何(he)通過(guo)“熵(shang)減”來激發組織(zhi)活力和個人的活力

4、 掌握激發組織活(huo)力的三元熵(shang)減模型“同向、開放、打破(po)平(ping)衡”

5、 理(li)解掌握優(you)秀人才的(de)三要素“胸懷大志、自我(wo)批判、追求(qiu)卓越(yue)”

一、在當前管理(li)界百家爭鳴的(de)時期，但哪個管理(li)體系適合我們企(qi)業業務實際？

1、當(dang)前(qian)的管理(li)理(li)念(nian)滿天飛，很多管理(li)理(li)念(nian)互相矛盾，如(ru)何選擇？

‐   例如1：哪個是正確的？

?  有人講，不患寡而患不均，考核的公正公平最為重要，而只靠主管的考核總是不全面，所以要引入360度考核

?  華為講360度考核會讓員工的精力對準內部公關，做老好人，而不是對準業務

?  但是，現在華為又搞OKR，引入同行評議是什么緣故？

‐   例如2：哪個是正確的？

?  有人講(jiang)，員工的滿意度非(fei)常最重要，麥(mai)當勞講(jiang)“沒有滿意的員工就沒有滿意的顧(gu)客”

?  華為講(jiang)，“員工的責(ze)任心最重要(yao)，滿意(yi)度(du)并不重要(yao)”，彼得(de)德魯(lu)克甚至(zhi)講(jiang)“員工的滿意(yi)度(du)毫無(wu)意(yi)義(yi)”

?  但是，沒有(you)員工的滿意度，去談員工的責任心，這不是無(wu)源之水無(wu)本之木？

2、應該選(xuan)擇并落地哪些管(guan)理理念？

?  很多管理理念“一(yi)學就(jiu)會，一(yi)用就(jiu)廢”

?  管理理念太(tai)多，互(hu)相矛盾，越(yue)學(xue)越(yue)不知道該怎么管理？

?  選(xuan)擇的錯誤(wu)的管(guan)理理念，不僅會(hui)(hui)造成巨大管(guan)理成本(ben)的浪費(fei)，還會(hui)(hui)帶來(lai)時間和機(ji)會(hui)(hui)的損(sun)失

3、企業家必須建立自(zi)己的管理(li)模型(xing)才(cai)能

?  識別企(qi)業的(de)(de)管(guan)理的(de)(de)主(zhu)要(yao)矛(mao)盾

?  辨(bian)識(shi)哪(na)些管(guan)理理論是適(shi)合公司發展(zhan)的

?  建立一致的企業管理(li)體系

?  根據模型預測企業(ye)未(wei)來可能遇到(dao)的(de)問題

?  制定系(xi)統性(xing)、整(zheng)體性(xing)的改進方案

案例：秦孝公如(ru)何選擇商鞅的法(fa)家給秦國(guo)進行革新？

二、華為(wei)為(wei)什么選擇熵減作為(wei)企業管理模型(xing)

1、華(hua)為為什么選擇熵減模型？熵定律為什么這(zhe)樣強大(da)？

‐   任總：“企業成(cheng)功兩個(ge)(ge)關(guan)鍵，一個(ge)(ge)是方向大(da)致正確，一個(ge)(ge)組織(zhi)充滿(man)活(huo)力”。而“熵減是華為的活(huo)力之源”

‐   管理學之父彼得德(de)魯克(ke)：“企業管理的一(yi)切活動其實(shi)就是(shi)在對抗熵增”

‐   愛因斯坦講，“熵定律是宇宙第(di)一(yi)定律。但是發現(xian)了還不如不發現(xian)”

2、“熵”是什么？

‐   熱力學第二(er)定律(lv)

‐   生(sheng)命力在于熵減

‐   耗散(san)結(jie)構

3、熵(shang)的(de)推論

‐   國家： 如何從(cong)熵減(jian)看我國三(san)十年(nian)的(de)改革開放的(de)三(san)要素

‐   家庭：小孩教育(yu)究竟(jing)應該快樂教育(yu)還是艱(jian)苦訓練？

‐   個人：為什么全球177位從零創業的企業家都是5點以前起床？

4、華為的三元(yuan)熵減模型(xing)

‐   華為從2012年開始選擇熵減模型

‐   三元(yuan)熵減模(mo)型：同向、開(kai)放、打破平衡

三、三元(yuan)熵減模型之同向

1、中國古代(dai)的管理(li)哲學和當代(dai)西方(fang)管理(li)學的統一(yi)

‐   孫子兵法講，上下(xia)同(tong)欲(yu)者勝(sheng)

‐   彼得(de)德魯克(ke)講，知識工作者首要的是(shi)目標管理

2、選擇價值觀相同的(de)同路人

‐   “艱苦奮(fen)斗”的理念(nian)過時了嗎？

‐   華為的(de)“以客戶為中心”與“顧客是上帝”是一樣的(de)嗎？

‐   華(hua)為為什么要讓聽的(de)見炮聲的(de)人進行(xing)決策？

‐   華為的(de)一切管理的(de)最終衡量標(biao)準為什么是“客戶滿(man)意(yi)”

3、建立以戰略為中心的績(ji)效(xiao)管(guan)理體系

‐   華為的“狼(lang)性(xing)”文化(hua)植根于責(ze)任(ren)結果(guo)導(dao)向(xiang)的績效文化

?  為什么很多企業員工“對流程負責(ze)，但(dan)不愿意對結果負責(ze)”，“部門間協(xie)同力低”？

‐   華為BEM模型的戰略分解保證戰略的一致性

‐   從平衡記分卡到(dao)組織(zhi)績(ji)(ji)效(xiao)和(he)個(ge)人績(ji)(ji)效(xiao)，保證戰(zhan)略的閉環

‐   為什么(me)有的企業(ye)現(xian)“累死主管(guan)，閑死員工”的現(xian)象？

4、建立“利出(chu)一(yi)孔(kong)，力出(chu)一(yi)孔(kong)”的激(ji)勵機(ji)制(zhi)

‐   激勵就是賞優(you)罰劣？

‐   從評議授予制(zhi)到獲取分享制(zhi)

‐   激勵導向(xiang)從公平(ping)分蛋糕到導向(xiang)做大蛋糕

‐   不(bu)同人群的差異化激勵(li)

四、三元熵減模型之(zhi)開放(fang)

1、管(guan)理者不開放，封(feng)閉的三大(da)主因

‐   自(zi)我能力認知(zhi)的(de)問題(ti)：過去成績顯赫，過高(gao)估(gu)計自(zi)己的(de)能力

‐   人性(xing)的(de)自(zi)我(wo)保(bao)護： 人性(xing)是好面子的(de)，當遇(yu)到外部攻擊時會(hui)自(zi)然反應抵抗

‐   個(ge)人追求的(de)問題： 認為人生已經到達巔(dian)峰，對后續的(de)成長沒有了(le)追求

研討： 我們(men)公(gong)司管理者不開放，不愿意溝通主要原因在哪里？是因為溝通技巧問題嗎？如(ru)何解決？

2、組織的開放

‐   管(guan)理制度持續(xu)向外學習

‐   堅決反對(dui)閉門造車式的“自主創新”

‐   華(hua)為的日落法秘(mi)書處(chu)起到了(le)淘汰(tai)舊制度的作(zuo)用

‐   為什么有的員(yuan)工(gong)“死流程死腦筋(jin)不變通”？

案例：華為花20億（超出當年華為1年利潤）削足適履的學習IPD前因后果

3、人才的(de)開放

‐   在(zai)全世(shi)界各(ge)地就近(jin)建立研究(jiu)所

‐   員工聘用(yong)制(zhi)度的(de)變化—只求為我(wo)所(suo)用(yong)，不求為我(wo)所(suo)有

‐   干部隊伍板結，難以實(shi)現干部“能上能下”

‐   “大轱轆不轉(zhuan)小(xiao)轱轆轉(zhuan)” 。建立(li)公司內(nei)部人才流(liu)動市場，鼓(gu)勵員(yuan)工根(gen)據自己特長(chang)和愛好公司內(nei)部流(liu)動

?  部門崗位開放(fang)比例(li)

?  員工流動要求(qiu)

?  原崗位(wei)釋放(fang)期限

案例：華為內部(bu)人才市場的建(jian)立

案例：1997年市場員工的大辭職

案例：華為干部末位淘汰機制，每年10%干部末位

案例：山東XX公司某部門，最強的骨干“三駕馬車”出問題后，后繼無人？根因正在哪里，如何解決？

4、氛圍的開放

‐   華為(wei)(wei)干(gan)部為(wei)(wei)什么要強調自我批判？

‐   為(wei)什么越高級的干部越難進(jin)行(xing)自(zi)我批判(pan)？

‐   為什么說如下(xia)都不是真正的自我批判？

?  儒(ru)家的一日三省吾(wu)身

?  道家的“物(wu)極必反(fan)”

?  法家的“敢于變革舊制(zhi)度(du)”

?  基督教的懺悔

‐   企業如何讓干部進行自我批判？

‐   為(wei)什么有(you)些(xie)干部員工“守(shou)著(zhu)自己舒(shu)適圈，不愿(yuan)意創(chuang)新和改進”？

‐   如(ru)何牽引干部員(yuan)工主(zhu)動學習(xi)，不(bu)斷(duan)更新知識？

五、三元熵減(jian)模型之打破平衡

1、戰略上的打破(po)平衡

‐   戰略(lve)聚焦力出(chu)一孔

‐   優(you)質(zhi)資(zi)源向優(you)質(zhi)客戶傾斜

‐   春(chun)蘭空調案例：如何最(zui)大的(de)(de)程度上(shang)節(jie)省不必要的(de)(de)成本：戰略的(de)(de)浪費(fei)是最(zui)大的(de)(de)浪費(fei)

2、考(kao)核上打破平衡

‐   堅(jian)持績效考核的“活力曲線”

‐   為什么很多(duo)公司搞了“活力(li)曲線”后，雞飛狗跳，但是團隊(dui)活力(li)仍(reng)然不(bu)足？

3、激勵上(shang)火車頭加滿油

‐   火車頭加滿油的陷(xian)阱(jing)

‐   如果“不是以奮斗者為本”，憑(ping)什么讓員工艱苦奮斗？

案例：華(hua)為的“蒙哥(ge)馬利”晉升計劃

六(liu)、干部領導力之熵減模(mo)型

1、各種各樣的領導力，如何能夠學會?

‐   領導力(li)是(shi)天(tian)生的，還是(shi)頭天(tian)培養(yang)的？

‐   有人做過統計亞馬遜上領導力的書籍有29000種，領導力的定義有70多種，領導力要求更有400+，這怎么培養？

2、空降兵的(de)(de)存(cun)活率(lv)非常低的(de)(de)原(yuan)因是什么？

‐   是因為人才(cai)識別問題？

‐   還是因為(wei)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)問題？

‐   華為“三新(xin)”干部識別法，三新(xin)中有兩新(xin)，干部大部分會失(shi)敗。

→   三新(xin)之“新(xin)團隊”：如果一個(ge)管理者到(dao)了(le)一個(ge)新(xin)部(bu)門(men)，遇(yu)到(dao)新(xin)領導(dao)、新(xin)下屬、新(xin)同僚(liao)，首(shou)先要解決信任問題。各種浮在表面(mian)的問題的根因往(wang)往(wang)是信任引起的。

→   三新之“新業(ye)務”：即便同(tong)一個行業(ye)，銷售和交付(fu)的打法(fa)不(bu)會(hui)相(xiang)(xiang)同(tong)，不(bu)同(tong)行業(ye)的打法(fa)更不(bu)會(hui)相(xiang)(xiang)同(tong)。過去賴以成(cheng)功的打法(fa)，往(wang)往(wang)在新的部門不(bu)在適(shi)用，如何找出新的正確打法(fa)，難度非常大

→   三新之“新崗位”：領導力梯隊把管理者劃分為管理自己、管理他人等6個層級，每個層級的管理的主要矛盾都會發生變化。如果延續舊的管理思維，抓錯了主要矛盾，陣亡幾乎是必然

3、領導力教材--詹姆斯.M.庫澤斯  《領導力.如何在組織中成就卓越   第6版》

→   以身作則

→   共啟愿景

→   挑戰現狀

→   使眾人行(xing)

→   激勵人心(xin)

4、領導力之父 沃倫.本尼斯   《成為領導者》

→   指引性愿景

→   激情

→   正直(zhi)

→   信任

→   好奇心

→   勇氣

5、如何通(tong)過熵減模(mo)型來看領導力

‐   林彪的激情不(bu)夠為什么也(ye)能成(cheng)為偉大(da)的領導(dao)者(zhe)？曹操沒(mei)有(you)突出的“正(zheng)直”有(you)點，也(ye)能成(cheng)為領袖？

‐   哈佛大(da)學統計的(de)領袖的(de)最(zui)終要(yao)品質“決斷力(li)”在上面(mian)也(ye)沒有體(ti)現？

‐   同向--感召力：如下的優點只需要具備部分，能夠實現感召力即可

→   指(zhi)引性愿(yuan)景

→   激情

→   正(zheng)直

→   信(xin)任

→   以(yi)身作則

→   共(gong)啟愿景

→   使眾(zhong)人(ren)行

→   激勵人心

‐   開放--不斷改進：

→   自我(wo)批判(pan)

→   好奇心

→   挑戰現狀

→   終身學習

‐   打破平衡--抓住主要矛盾：

→   能夠(gou)抓住主(zhu)要矛盾

→   決斷力

→   利出(chu)一孔(kong)，力出(chu)一孔(kong)

七、綜(zong)合答疑(yi)