【課(ke)程收益】

• 全(quan)面掌握績(ji)效(xiao)管理和(he)績(ji)效(xiao)考(kao)核的設計思路，正本清源(yuan)，直面績(ji)效(xiao)管理的痛點(dian)和(he)難點(dian)，提升(sheng)績(ji)效(xiao)管理政(zheng)策制(zhi)定者的全(quan)局觀。

• 系統學習和掌握6大經典的績效考核方法，了解不同績效考核工具的底層邏輯和應用情境，提升績效管理的落地實用性。

• 全面提(ti)升一線管理(li)者(zhe)的績(ji)(ji)(ji)效領導力，學(xue)會如何做(zuo)好績(ji)(ji)(ji)效目標分解、績(ji)(ji)(ji)效輔導和溝通、績(ji)(ji)(ji)效反饋和面談、績(ji)(ji)(ji)效改進，完成全生命周期的績(ji)(ji)(ji)效管理(li)閉環，提(ti)升績(ji)(ji)(ji)效管理(li)能(neng)力。

• 學習和收獲8個績效管理模型和10個工具表單，本課程同時免費贈送一份《組織績效管理自查診斷清單》，該診斷清單是國內一流管理咨詢公司專用診斷工具。

【課程特色】

• 課程既有理(li)(li)論高度，又有實(shi)踐質感，大量系統的(de)企(qi)業(ye)績效管理(li)(li)案例，還原真實(shi)的(de)組(zu)織管理(li)(li)情境。

• 課程強調問題導向，從(cong)真實的(de)企業績效(xiao)管理(li)痛點(dian)和難(nan)點(dian)入手，只講干貨。

• 通過案例解析、現場實(shi)操、視頻(pin)模擬、角色扮演、行動(dong)學(xue)(xue)(xue)習等多(duo)元化的學(xue)(xue)(xue)習方(fang)法(fa)，再現全景(jing)式學(xue)(xue)(xue)習、沉浸式學(xue)(xue)(xue)習，提升培訓(xun)效果，使學(xue)(xue)(xue)員能真正活(huo)(huo)學(xue)(xue)(xue)活(huo)(huo)用。

• 該課程在民航系統、能源系統、商貿系統的多家央企大學已經累計采購超過30期。

【理念(nian)篇】：回(hui)歸本源，厘(li)清績(ji)效管理是什么？

1. 重新認識績效

‐ 績效結(jie)果論

‐ 績效行為論

‐ 績(ji)效潛能(neng)論

‐ 全面績效觀點

2. 績(ji)效(xiao)管理和績(ji)效(xiao)考核

‐ 績效考核和績效管理

‐ 績效管(guan)理和績效領導力

核心思考點(dian)：績效是(shi)管理出來的，不(bu)是(shi)考核出來的

模型：五級(ji)績效領(ling)導力模型

3. 績效考核的主(zhu)體

‐ 360度(du)（上級、平級、下(xia)級、自我、外(wai)部客(ke)戶等(deng)）考核的利弊觀

‐ 360度考(kao)核的改進和優(you)化策略(lve)

模型(xing)：360績(ji)效考核模(mo)型

4. 績效管理的周期

‐ 如(ru)何根(gen)據(ju)不同崗位的(de)任務性質、管理(li)層級確定績效(xiao)管理(li)周期

【問題篇】：如何(he)認(ren)識(shi)中國(guo)企(qi)業績效管理的十大(da)困惑？

一、績效(xiao)管(guan)理(li)如何承接戰(zhan)略(lve)體(ti)系

‐  企業的績效(xiao)考(kao)核與戰略體系(xi)脫節，績效(xiao)指標不(bu)能真正反映企業戰略訴求，導(dao)致考(kao)核方向不(bu)明確(que)。

‐  組織、部門、個(ge)體的(de)績(ji)效(xiao)目標相互脫節，形成“兩張皮”和“散(san)架結構”。

二、績效管理(li)的責任主體

‐  績(ji)效管理(li)(li)工作的(de)責任(ren)、分工、定位模糊不清，績(ji)效管理(li)(li)僅僅成為(wei)人力資源部門的(de)事情，沒(mei)有變成各級管理(li)(li)者的(de)責任(ren)，各級管理(li)(li)者的(de)績(ji)效管理(li)(li)意識(shi)與能力不足(zu)，甚至視績(ji)效考(kao)核為(wei)工作負擔。

三、績效考核體系(xi)的選擇

‐  績效管理體系無從選擇，績效管理概念滿天飛，從傳統的KPI，BSC，到EVA、OKR、PBC，企業應該如何選擇適合本企業的績效考核方法和管理體系？

四、績效指標的選(xuan)擇和平(ping)衡

‐  在績(ji)效(xiao)指標(biao)的選擇上，如何平衡(heng)好結果(guo)導向(xiang)(xiang)和過(guo)程導向(xiang)(xiang)、定量指標(biao)和定性指標(biao)、短(duan)期指標(biao)和長期指標(biao)的關系？

‐  在績效指標的(de)數量選擇上，指標繁瑣(suo)與單一、缺(que)失與溢出的(de)現象如(ru)何解決(jue)？

‐  職能部門的很多(duo)工作(zuo)內容無法量化，如何(he)考核？

五、績效指(zhi)標目(mu)標值的確定

‐  比確(que)定考核指(zhi)標(biao)更難的(de)是確(que)定目標(biao)值。企業的(de)經(jing)營(ying)預算(suan)(suan)缺失或不(bu)準，使得預算(suan)(suan)目標(biao)的(de)確(que)定陷入不(bu)斷的(de)討(tao)價還價，變(bian)成一種數字游戲和誠(cheng)信博(bo)弈，考核雙方難以建立起有效的(de)信任和承諾(nuo)關系。

‐  目標值的確(que)定(ding)，到底應該和歷史比(bi)？預(yu)算比(bi)？標桿比(bi)？

六、績效數據缺失問題

‐  考(kao)核(he)(he)指(zhi)標(biao)、目標(biao)值都(dou)定了(le)，但因為績效信息(xi)系統不支持，數據來源缺乏(fa)權威(wei)性(xing)和公(gong)正性(xing)，考(kao)核(he)(he)仍然困難重(zhong)重(zhong)。比如企業都(dou)在強(qiang)調客(ke)戶(hu)導向，客(ke)戶(hu)滿意度(du)指(zhi)標(biao)、市場(chang)占有(you)率指(zhi)標(biao)，如何考(kao)核(he)(he)？

‐  由(you)于(yu)缺乏信(xin)息化平臺，很多(duo)指(zhi)標(biao)的(de)數據收集的(de)任務(wu)只能下放(fang)至被考核者，這好比(bi)“讓會計當出納(na)”，最(zui)后比(bi)的(de)是誰的(de)臉(lian)皮厚，敢給(gei)自(zi)己打(da)高(gao)分，甚(shen)至弄虛(xu)作假。

七、360度績效評價的爭議

‐  除了上級評價，是否應該讓更多的人參與評價（自評、同級、下級、外部客戶等），360度的績效評價更加客觀和有效嗎？

‐  當員工(gong)存在多個上級時，如何分配考核權限(xian)？

八、部門協同和團(tuan)隊協同的評(ping)價

‐  企業(ye)強調績(ji)效目標要層層分解，各部(bu)門、各崗位各司其職，但是(shi)績(ji)效考(kao)核過于剛(gang)性帶來(lai)的副作用是(shi)“各家只掃門前雪，哪管他人瓦(wa)上(shang)霜”，部(bu)門的本位主義如(ru)何(he)(he)(he)破局，組(zu)織的協同價值如(ru)何(he)(he)(he)體(ti)現，組(zu)織的整體(ti)績(ji)效如(ru)何(he)(he)(he)保障？

‐  部門內(nei)部的(de)崗位分(fen)工過細之后(hou)，帶來了(le)員工的(de)合作意識與團(tuan)隊精神退化。

九、績效考核結果的應用(yong)

‐  在績效考(kao)核(he)(he)中，管理者(zhe)充當警察的(de)角色，導致人(ren)人(ren)自危，形成考(kao)核(he)(he)者(zhe)和被考(kao)核(he)(he)者(zhe)的(de)對立與沖突。

‐  在(zai)績效評價結(jie)果上(shang)，管(guan)理者(zhe)搞平均主(zhu)義、好人主(zhu)義、輪(lun)流(liu)坐莊，最后使得(de)績效考核流(liu)于(yu)形式(shi)。

‐  薪酬(chou)結構(gou)中的績效(xiao)工資比例太低或者績效(xiao)考核(he)結果差異不大，使(shi)得績效(xiao)獎金(jin)拉(la)不開差距(ju)，員(yuan)工認為覺得干好(hao)干壞(huai)、干多干少一個(ge)樣。

‐  過于強調個人利(li)益(yi)和組織利(li)益(yi)掛鉤(gou)，“一榮俱(ju)榮、一損俱(ju)損”思維的無(wu)底線(xian)應(ying)用，使得員工無(wu)法掌控努(nu)力和回(hui)報之間的關系，失去奮(fen)斗動力。

十、績效考(kao)核與績效改進

‐  績(ji)(ji)效考核沒有與企(qi)業(ye)的管(guan)理(li)改進有效結合，不(bu)能通過(guo)績(ji)(ji)效管(guan)理(li)發現和分析企(qi)業(ye)經營(ying)管(guan)理(li)的短板，并提出切(qie)實可行的績(ji)(ji)效改進措施，使得績(ji)(ji)效管(guan)理(li)僅僅變成獎罰(fa)依據，而不(bu)是企(qi)業(ye)經營(ying)診斷、團隊學(xue)習、績(ji)(ji)效改進的工具(ju)。

【方法(fa)工具(ju)篇】：對癥(zheng)下藥(yao)，如何選對績效管(guan)理工具(ju)和方法(fa)？

1. 關鍵績效指標法－KPI

‐  KPI體系的四大(da)模(mo)塊：指標模(mo)塊、規則模(mo)塊、目標模(mo)塊、執(zhi)行模(mo)塊。

‐  KPI指標(biao)的(de)分解方(fang)法：

（1）、基于戰略成功關鍵因素分析法：魚骨圖法

案例：華為關鍵因素KPI體系、騰訊網的KPI體系、浦發銀行的KPI體系

課程實操練習(xi)：依據本企業（部門）戰略目標,描述關鍵成功要素（魚骨圖）

（2）、基于戰略成功關鍵因素分析法：價值創造樹法

案例：中糧置地（大悅城）KPI體系、中國紙業（生產車間）的KPI體系

‐  績效指標的衡量標準：數量、質量、時間、成本、人的反應

‐  如何設(she)置(zhi)績效目標(biao)值？

（1）、如何制定挑戰性的目標？

（2）、目標值的確定應該是自上而下還是自下而上？

（3）、目標值的比較基準：和歷史比、和預算比、和標桿比？

（4）、市場環境發生變化，年初確定的目標值可以調整嗎？

‐  如何制定基于KPI目標的可執行、可落地、可行動的工作計劃？

案例：平安集團的基于KPI的四級聯動行動計劃體系

課程實操(cao)練習：依據本企業（部門）的KPI，制定行動計劃

2. 平衡計分卡－BSC

‐  BSC和KPI的異同點

‐  BSC的因果(guo)關系鏈和邏輯(ji)體系

‐  BSC的指(zhi)標體系：股東、客戶、運營、團隊

案例(li)：萬科BSC體系、上海通用BSC體系、中糧集團人力資源工作的BSC體系

課程實(shi)操練習：依據本企業（部門）戰略目標,描述關鍵成功要素（魚骨圖）

‐  實施平衡計分卡的挑戰(zhan)、難點和誤區

核心(xin)思考點(dian)：什么樣的企業適合KPI，什么樣的企業適合BSC？

3. OKR考核法

‐  OKR的起源(yuan)

‐  OKR體系

‐  OKR和KPI的區別

‐  OKR的適用企業和(he)崗位類型

案(an)例：優步的OKR體系、百度李彥宏的OKR體系

‐  OKR的內涵(han)和特質

（1）目標有足夠的挑戰性

（2）目標設定的互動和共享

（3）評價結果和激勵性的應用

‐  OKR目(mu)標管理(li)體系在中國企業(ye)的(de)應用現狀

經典案(an)例：字節跳動的OKR實踐

4. EVA考核法

‐  EVA考核的適用對象和情境

‐  EVA考核的難點：如(ru)何確定加權(quan)資本成本？

案(an)例：國資(zi)委如(ru)何(he)確定(ding)中央企業的(de)資(zi)本(ben)成本(ben)率(lv)、許繼集團的(de)資(zi)本(ben)成本(ben)率(lv)

‐  EVA考核(he)的價值

（1）、平衡集團化公司內部的資源分配，引導經理人從盲目追求規

模(mo)增長到追求價值增長

（2）、真實反映企業的核心業務業績，關注長期價值創造能力

（3）、平衡貨幣資本（股東）和人力資本（經理人）的利益分配

核心思考點：國資委考核近百家中央企業的核心指標為什么是EVA？

5. 標桿考核法(fa)

‐  標桿考(kao)核的起源(yuan)和內(nei)涵

‐  標桿(gan)考(kao)核(he)五步法(fa)

（1）確定對標內容和指標

（2）選擇標桿企業

（3）搜集標桿信息

（4）分析差距和實施改進

（5）評價對標完成情況

‐  標(biao)桿考核(he)的難點和重點

（1）找不到標桿的問題

（2）標桿數據匱乏的問題

（3）已經是行業標桿的對標問題

模(mo)型：OKR績效考核模型

案例(li)：中糧集團標桿(gan)考核體(ti)系和(he)實踐

6、協同與周(zhou)邊績效(xiao)考核法

‐  組織(zhi)分工理論與組織(zhi)協同問題

‐  個體層面的周邊績效和協同行為

案例：邏(luo)輯思維(wei)的節操(cao)幣制度

‐  部(bu)門層面的周邊績(ji)效(xiao)和(he)協同行為

案例： XX銀行的總部職能部門內部客戶滿意度評價、XX股份部門協同評價方案

核心思考點：現代企(qi)業的效率來源是分工理(li)論，分工之后如何(he)實現一體化協同是所有企(qi)業的管理(li)痛點，如何(he)通過績(ji)效考核促進協同質量(liang)和效果(guo)？

【專題篇】  績效管理難點、痛點的解決之道

1、職能部(bu)門如何破局績效考核難題？

‐  職能部門考(kao)核困局面(mian)面(mian)觀(guan)

‐  如何認識職能部門考核難(nan)以(yi)量化(hua)的(de)問題？多、快、好(hao)、省

‐  職能部門考核客觀化(hua)的依據(ju)

（1）能量化的盡量量化

（2）不能量化的盡量細化

（3）不能細化的盡量流程化

案(an)例：XX公(gong)司職能部門考(kao)核方(fang)案

‐  職能部門的常規考核內(nei)容

‐  職能部門的特殊考核(he)內容：督(du)辦事項

‐  職能部(bu)門年度工作述職的安排

案例：華為的年(nian)度工作述(shu)職安排(pai)

表單：職能部門績效(xiao)考核(he)模(mo)板

2、績效(xiao)結果強制比例分布的爭議？

‐  強制(zhi)比(bi)例(li)分布的管理(li)邏輯

‐  強制比例分(fen)布的優缺點和適應情(qing)境(jing)

‐  企業推行強制比例分布時的5個要點

核心思(si)考點：獎優罰劣、獎優不罰劣、硬著陸(lu)和(he)軟著陸(lu)

【績效(xiao)領導力(li)篇】 績效(xiao)是(shi)管理出來的：如(ru)何提升績效(xiao)領導力(li)？

1、績效輔導

‐  開篇視頻案例：蔡經理的煩(fan)惱？

‐  績(ji)效輔(fu)導的六大常見錯(cuo)誤

‐  績效溝通輔導的利器：GROW模型

（1）、GOAL 任務和目標

（2）、REALITY 現實和問題

（3）、OPTIONS 方案和計劃

（4）、WILL 承諾和責任

視(shi)頻案例與課堂練(lian)習：如何基于GROW模型對員工進行績效溝通輔導

‐  員(yuan)工(gong)績效輔導工(gong)具(ju)：十六(liu)字箴言

（1）、我說你聽，我做你看

（2）、你說我聽，你做我看

表單：《績效輔導GROW模型示例表》

2、績效復盤

‐  什么(me)是績效復盤

‐  績效復盤的學習機理：“績效-學習”矩陣

‐  績效復盤模型

（1）、回顧目標：績效目標、里程碑

（2）、評估結果：亮點、不足

（3）、分析原因：成功原因、失敗原因

（4）、總結規律：經驗、教訓

‐  績效復盤的實用工具

（1）、績效目標回顧和評估工具：目標分杈樹

（2）、績效原因分析工具：魚骨圖和價值創造樹法

（3）、績效行動計劃評估工具：收益/實施難度矩陣

‐  績效復盤的引(yin)導三原則

‐  績效復(fu)盤的五大(da)誤區(qu)

‐  案例：聯想復盤方法論、萬達的項目復盤體系、阿里Review機制

實(shi)用工具(ju)：績效(xiao)“易復盤”二維碼小(xiao)程(cheng)序

表單：《績效復盤畫布(bu)》

3、績(ji)效(xiao)(xiao)反(fan)饋與績(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談

‐  績效反饋(kui)面談的目的和意義(yi)

‐  績(ji)效反饋面談的準備

（1）、考核者的準備

（2）、被考核者的準備

‐  如何進行(xing)正面績(ji)效(xiao)反(fan)饋（績(ji)效(xiao)優秀(xiu)員(yuan)工）

正面績效反(fan)饋的案例視頻講解和課堂模擬練習

‐  如(ru)何進(jin)行負向績效反饋（績效差評員工(gong)）

負向(xiang)績效反饋的案例視頻講解和(he)課堂(tang)模擬練習(xi)

‐  員工績效面談的心理機制(zhi)：自我服務偏(pian)見

‐  領導如何與(yu)下屬(shu)達成(cheng)績效改(gai)進計劃

（1）、績效診斷箱：知識、技能、態度、工作環境

（2）、如何達成績效改進計劃：管理策略、發展策略

（3）、討論員工職業發展計劃

績效改進計劃溝通的案(an)例視頻講(jiang)解和課堂模擬練習

‐  績(ji)效反饋和面談的誤區

‐  特殊的(de)績效(xiao)面談(tan)：離職面談(tan)

實用工具：個人績效(xiao)改(gai)進診斷(duan)箱(xiang)

表單：《績效面談反(fan)饋表(biao)》、《員工(gong)績效改進發展(zhan)計劃表(biao)》

【學員問題(ti)互動答疑】

答題時間根據學員提問數量調整安排，一般為0.5-1小時，2天以上課(ke)程可設計專門(men)的研討咨詢環節。

增值(zhi)收益(yi)：本課程提供一份《組織績效管理自我診斷清單》，4個維度，25個經典績效問題，是國內一流管理咨詢公司專用診斷工具。