● 掌握企業(ye)戰略規(gui)劃(hua)和執行的(de)基(ji)本概(gai)念和知(zhi)識

● 掌握如何做好“戰略(lve)解碼”，幫助團隊達成(cheng)共(gong)識(shi)

● 掌握如何做(zuo)好“組(zu)織賦能”，幫助組(zu)織提高(gao)效能

● 掌握如何做(zuo)好“人(ren)才到位”，幫助戰略加快執行

● 掌握如何做好“戰略落地(di)”，幫助企(qi)業實現目標

課程模型：

第一講：戰略(lve)規劃(hua)與(yu)戰略(lve)執行

一、導入：什(shen)么是(shi)戰略？

二、什么是贏家(jia)規劃力？

1．戰略洞察（環境與價值分析）

2．戰略(lve)制(zhi)定(ding)（目標和策略(lve)）

擬定第一層(ceng)級：公司(si)層(ceng)級戰略

擬(ni)定第二層級：業務層級戰略

擬定第(di)三(san)層級：職能(neng)層級戰略

3. 戰(zhan)略展開（年度業務計劃(hua)）

4. 戰略執行（執行、監控、評(ping)估）

三、什么(me)是贏家執行(xing)力？

研(yan)討：戰(zhan)略執行常見的4個問題

問題1：對戰略缺乏清(qing)晰的(de)理解(jie)，欲速則不(bu)達

問題2：對(dui)組織(zhi)缺(que)乏應有的賦能，心有余(yu)而力不足

問題(ti)3：對人才(cai)缺(que)乏充分(fen)的布(bu)局(ju)，缺(que)兵少將

問題(ti)4：對(dui)戰略缺(que)乏全面的落(luo)實，虎頭(tou)蛇尾

1. 為什么需(xu)要贏(ying)家執行力？

2. 什么是贏家執行(xing)力？

——贏家執(zhi)行力，一(yi)種加快企業戰(zhan)略(lve)落地的能力

第二(er)講：戰略解碼

一、戰(zhan)略澄清

研討：華為的三(san)次戰略解碼(ma)

1. 確定企(qi)業的使命、愿(yuan)景、目標(biao)（1～5年）

2. 明確企業戰略方向

3. 厘清企業戰略地圖

4. 明(ming)確企(qi)業年度預算

案例：企業年度經營目(mu)標實(shi)施規(gui)劃

現場實操演練及引導、點評：企業(ye)年度(du)經營目標實施規劃制定

二、分解(jie)目標

1. 什么是目(mu)標管理

2. 目(mu)標管理的(de)重要性

3. 界(jie)定公司(si)愿景(jing)及(ji)目(mu)標

4. 目標管理(li)如何進行（流程）

5. 正確區分目標、目的和計劃(hua)

6. 圍(wei)繞目標分解目標（企(qi)業年度規劃）

1）從(cong)上級產生

2）從本部(bu)門(men)產生

3）從內外客戶產生

現場實操演練及引導、點評：基(ji)于企(qi)業年度規劃的部(bu)門目標任務制定

7. 目(mu)標標設定原則：「SMART原則」

案例：目標設定：SMART原(yuan)則(ze) + 目標設定3C原則

思考：以下(xia)哪些目標(biao)符合SMART？

練習：請設定(ding)一(yi)(yi)個(ge)定(ding)量和一(yi)(yi)個(ge)定(ding)性的目標

三、分(fen)配指標

1. 指(zhi)標分(fen)配原則

2. 不同(tong)部門如何(he)設定(ding)合理的指(zhi)標(biao)

3. 根據歷史數據和市(shi)場分(fen)析設定指標

案例(li)：企業的部門指標分配(pei)的分析

四、制(zhi)定考評

1. 考評機制的重(zhong)要性

2. 設定合理的考評機(ji)制

3. 制定合理的(de)審批流程

案例(li)：企(qi)業(ye)的(de)業(ye)績考評(ping)機制的(de)分享

第三(san)講：組(zu)織賦能

一、達成共識(shi)

1. 尋找共同的目標

1）衡(heng)量(liang)標準(zhun)和原(yuan)則(ze)的(de)(de)不一致(zhi)是無法溝通的(de)(de)基礎原(yuan)因

2）公司(si)的(de)價(jia)值觀是溝通的(de)底線(xian)標準(zhun)

3）達成共同的(de)協議(yi)：在(zai)一致的(de)標準上的(de)共同協議(yi)

2. 共同(tong)(tong)利益下的(de)求同(tong)(tong)存異

1）找(zhao)到共同利益是打破部門墻(qiang)的前提

2）選擇對方(fang)能接受的事(shi)實和認知

3）求(qiu)同(tong)存異不僅僅是提出(chu)問(wen)題，還要(yao)解決問(wen)題

換位思(si)考：對方為什(shen)么(me)會(hui)配合你的工作？

3．互惠互利(li)基(ji)礎上的沖(chong)突化解(jie)

互動(dong)討論：什么最能引起雙方(fang)的矛(mao)盾和沖突(tu)？

1）沖突管理(li)的處(chu)理(li)模(mo)式(shi)

2）雙贏是沖突(tu)化解的(de)終極目標

3）激勵對方得出你要的(de)結論

二、優化架構(gou)

1. 組織結構(gou)的問(wen)題

1）組織(zhi)架(jia)構和戰(zhan)略不匹配

2）管理結(jie)構存在重疊與(yu)真(zhen)空(kong)地帶

3）職責和分工不夠明確(que)

2. 組織架(jia)構的優(you)化

1）3S原則-戰略/架構/人員（Strategy/structure/staff）

2）人才(cai)與資(zi)源相匹配原則

3）R&R原則-職責分工明確(que)（權責利相當）

三(san)、加(jia)強(qiang)激勵

1. 考核與激勵的(de)問題

1）部門(men)的目標導向不同(tong)

2）考核中(zhong)的本位主義(yi)

3）激勵過程中產生的個人英雄主(zhu)義

2. 制定合理的激(ji)勵機制

1）適時激勵(li)–即(ji)時激勵與季度評估機制相結合

2）適地激勵–正式場(chang)(chang)合與非正式場(chang)(chang)合相結合

3）適量激(ji)勵(li)–物(wu)質激勵(li)與(yu)精神激勵(li)相結合

案例：某(mou)企業激勵機(ji)制(zhi)分享

四、提升文化

1. 企業文化的問題

1）部門(men)主(zhu)義(yi)與圈子文化

2）大局觀與小集體(ti)的沖突

3）長期(qi)(qi)利益與短(duan)期(qi)(qi)利益的(de)認知(zhi)文化

2. 培養良(liang)好的企業文化

1）信任的價值(zhi)

2）公開(kai)公平公正的文(wen)化氛圍

第四講：人(ren)才到(dao)位

——管(guan)理者(zhe)的角(jiao)色定位與認知

討論(lun)：帶領一個團隊需要做好哪些(xie)角(jiao)色？

一、吸(xi)引人(ren)才(cai)（選）

1. 建立基(ji)于(yu)崗位勝任力的人才培育體(ti)系

1）崗位職責的描述(shu)方法

案例：崗位說明書的內容

2）崗位的勝(sheng)任能力要求

研討：如何(he)識別崗位(wei)應該具備的勝任能力

3）崗位三(san)個圍度的定義(yi)與要求(qiu)（專業(ye)知識(shi)、崗位技能、核心能力）

案例(li)：

華為 任正非：選天才(cai)，要用(yong)就用(yong)天才(cai)，華為“三優先”法(fa)則

小米 雷軍(jun)：找(zhao)不需要(yao)管理的人

二、善(shan)用(yong)人才（用(yong)）

1. 現(xian)有人才專業知(zhi)識(shi)、崗位技(ji)能(neng)、核心能(neng)力的盤點

2. 根(gen)據崗位要求和員工能力做人才匹配

3. 在工作過程(cheng)中觀(guan)察、反饋及調(diao)整

案(an)例(li)：

字節跳動 張一鳴(ming)：用平常人

京東(dong) 劉強東：用誠(cheng)實的人

三、培(pei)養人才（育）

1. 三(san)步識別員工的知識、技能(neng)、能(neng)力差距

2. 建立崗位一體(ti)化的成(cheng)長通道

研(yan)討(tao)：崗位分層分級的一體化成長(chang)通道中，每一個層級應該具備什么能力？

案例：

美團(tuan) 王興：愛學(xue)習能(neng)力強的(de)人(ren)

網易(yi) 丁磊：看中獨立思考的人

四、留住(zhu)人(ren)才(cai)（留）

1. 建(jian)立(li)相應的人(ren)才評估(gu)和獎(jiang)勵提升體系(xi)

2. 根據(ju)員工的(de)業(ye)務能力和價值體系評(ping)估

案例(li)：海底撈 愛惜(xi)人才

小結：綜(zong)合以上企(qi)業家提到的優秀人才特質最多的詞匯

第五講：戰略落地

一、瞄準關鍵目標

1. 何(he)謂關(guan)鍵(jian)目(mu)標

2. 對好點子說“不”

3. 確定組織關鍵(jian)目標

結(jie)構圖：組織(zhi)中關鍵目標的(de)結構

案例：企業(ye)關鍵目標分(fen)享

二、聚焦優(you)先事項

1. 根據組織目(mu)標聚焦優先事項

2. 精簡優先事項并(bing)設定(ding)完成時限(xian)

案例(li)：企(qi)業關(guan)鍵(jian)目標下優先事項分享

三、落實領先指標

1. 滯后(hou)性(xing)指標VS引領性(xing)指標

2. 如何(he)找到(dao)引(yin)領(ling)性指標

3. 如(ru)何落實并(bing)跟蹤(zong)引(yin)領性指針的(de)數(shu)據(ju)

案例：企(qi)業(ye)領先(xian)性指標分析

4. OKR與KPI的差異與互補

1）OKR不是以考核為(wei)導(dao)向，而只是一(yi)個引導(dao)工具

2）KPI是拆解為(wei)各級(ji)部(bu)門可操(cao)作(zuo)的工(gong)作(zuo)目標跟(gen)績效考(kao)核掛(gua)鉤

研討：列出(chu)本部門的OKRs，3-5個(ge)目標，每(mei)個(ge)目標需3-5個(ge)關鍵結(jie)果

四、流程優(you)化改進(jin)

1. 建立(li)規則問(wen)責機制（R&R）

2. 建立會議跟進機(ji)制（AP）

3. 現(xian)有流程梳理（SW）

4. 問(wen)題(ti)分析及(ji)解決（PSP）

5. 流程優化及改進（VSM）

6. 持(chi)續優化及保(bao)持(chi)（DM）

研討(tao)：企業(ye)或部門價值流梳理及優化

研討：列出部門目(mu)標的行動計劃

課程(cheng)總結(jie)：課程回顧、結業證書、感(gan)謝與(yu)祝福、合影