課程收益(yi)：

1. 建(jian)立全(quan)球戰略視野(ye)：學(xue)習企(qi)業出海(hai)的戰(zhan)略(lve)制(zhi)定、市場(chang)進入方式(shi)以及(ji)運營管理的最佳實踐，掌握如何評估和選擇(ze)最適合企(qi)業發展的國(guo)際市場(chang)進入策略(lve)，優化資(zi)源配置，快速(su)且高效(xiao)地開拓新市場(chang)；

2. 有效規避各種(zhong)風險：學(xue)會利(li)用經(jing)濟性核(he)算方法(fa)，進行(xing)詳盡的投資(zi)分析與風(feng)險(xian)管理，包括第三(san)方法(fa)務(wu)和財(cai)務(wu)盡職調查、資(zi)產估值等，同時理解國際商(shang)務(wu)規則(ze)和東(dong)道國法(fa)律法(fa)規，確保(bao)企業的合(he)規運營，量化市場收益；建立系(xi)統性風(feng)控能力，從被動應(ying)對到(dao)主動防(fang)御，包含政治，法(fa)律及(ji)(ji)財(cai)務(wu)等，提高公(gong)司危機對應(ying)效率及(ji)(ji)方法(fa)。

3. 構(gou)建國際化人(ren)才梯(ti)隊，提(ti)升(sheng)組織收益能力：培(pei)養“全球化思(si)維+本地(di)化執行”雙軌能(neng)力，避免總部與海外團隊的(de)決策(ce)沖突(tu)；建立“總部-區域-本地(di)”三(san)級決策(ce)機(ji)制，平(ping)衡管控與靈活性(xing)(xing)，組(zu)織(zhi)韌(ren)性(xing)(xing)增強，提升(sheng)全球化運營(ying)的(de)能(neng)力從而(er)提升(sheng)公司(si)的(de)成功率。

第一講：企業(ye)出海(hai)國(guo)際運營管理的基礎認(ren)知

一、企(qi)業國際(ji)運營管理的5個維度

1. 全(quan)球化運(yun)營架構設(she)計

2. 跨(kua)文化與組織(zhi)人才管理

3. 本地化運營

4. 合規性管(guan)理

5. 風險管控

二、企(qi)業國(guo)際運營管理的7個認(ren)知

1. 市場(chang)準入與合(he)規性分析

2. 文(wen)化-商業適配度審計

3. 供應鏈彈(dan)性(xing)評(ping)估

4. 稅務架構優化(hua)設計

5. 外匯風險管理矩陣

6. 人才本地化深度策略

7. 地緣政治壓力測試

第二講：企(qi)業國(guo)際運營管理的市場調研與(yu)選擇(ze)

一、調研與選(xuan)擇的流程(cheng)

1. 宏觀分析（PESTEL）——篩選(xuan)潛力(li)市場

2. 行業與競爭分(fen)析(xi)——評(ping)估(gu)市場機會

3. 消(xiao)費者調研(yan)——驗(yan)證產品(pin)市(shi)場匹配度（PMF）

4. 根據階段性(xing)與規(gui)模性(xing)選擇進入模式——出口/合資公司/并(bing)購(gou)等

5. 制定本地(di)化運營策略——供應(ying)鏈、團隊、營銷(xiao)

6. 試點測試——數據驅動決策

二(er)、國際(ji)運(yun)營出海前的市場調研

1. 宏(hong)觀(guan)市場分(fen)析(xi)——PESTEL模型

1）政(zheng)治：政(zheng)府穩定性、外資政(zheng)策、貿(mao)易(yi)壁壘

2）經濟：GDP增(zeng)速、消(xiao)費(fei)能(neng)力(li)、行業增(zeng)長潛力(li)

3）社會(hui)：文化習慣、消費偏(pian)好(hao)、勞動力市場

4）技術：數字化(hua)水平(ping)、基礎設施(shi)（物流/支付）

5）環境：氣候、ESG監管要求

6）法(fa)律(lv)：公(gong)·司注冊、勞動(dong)法(fa)、數據合規

2. 行(xing)業與競(jing)爭分析——波(bo)特五力(li)分析

1）市場規模與增長潛力

2）競爭(zheng)格局

模(mo)型(xing)：波特五(wu)力(li)模型

3. 消費者與用戶(hu)調查

1）3個維度(du)：需求分析、購買(mai)行為、用戶(hu)測(ce)試

2）2個方法：定性調研方法（焦點(dian)小組、深(shen)度訪談(tan)）、定量調研方法（問卷調查、統計分析）

三、關鍵決策框架

1. 評估矩陣法：評估的5個維(wei)度(du)

1）市場規模

2）政策(ce)友好度

3）競爭(zheng)強度

4）供應鏈成(cheng)熟度(du)

5）文(wen)化適配性

2. 試點測試

1）先以小(xiao)規模進入(ru)（如(ru)跨(kua)境電商試銷）

2）根(gen)據市場(chang)反饋調整(zheng)策(ce)略

第三講：企(qi)業國際運營的進(jin)入策略

一、國際(ji)運營(ying)進入(ru)選(xuan)擇的3個模式

1. 輕資產模(mo)式

1）間接出(chu)口

2）直(zhi)接出口(kou)

3）跨境電商

2. 中度投(tou)入(ru)模(mo)式

1）特許(xu)經營

2）許(xu)可管理

3）合(he)同(tong)加工

4）進料加(jia)工（OEM）

3. 重(zhong)度投(tou)入(ru)模式(shi)(shi)（該課程側(ce)重(zhong)于重(zhong)度投(tou)入(ru)模式(shi)(shi)）

1）合資企業(JV)

2）收購并購（M&A）

3）綠地投資(zi)（Greenfield Investment）

二、國(guo)際(ji)運(yun)營進入的(de)決策(ce)框架

1. 關鍵考量因素

1）企業戰(zhan)略目標：短期收益VS長期市場占有(you)

2）資源能力：資金(jin)、人才、管理能力

3）產品特性：標準(zhun)化(hua)程度、技(ji)術含(han)量(liang)

4）市場環境：政策(ce)、競爭、消費習(xi)慣

5）風(feng)險(xian)承受力(li)：政治、經濟(ji)、運營風(feng)險(xian)

2. 決策矩陣分析

3. 供(gong)應鏈與本地(di)化運營(ying)策略

1）供應(ying)鏈(lian)模(mo)式：全球集中(zhong)化(hua)、區(qu)域本地化(hua)

2）本(ben)地化(hua)程度(du)：產品本(ben)地化(hua)、營銷本(ben)地化(hua)、團隊本(ben)地化(hua)

三、海外運營成(cheng)功的關鍵因素

1. 匹配戰略(lve)：進入模式需與企業整體國(guo)際化戰略(lve)一致

2. 靈活(huo)調整：根據市(shi)場反饋(kui)動態調整進入策略(lve)

3. 風險管(guan)理：建(jian)立完善的(de)風險評估和(he)應對機制

4. 本地化能力(li)：培養(yang)跨文(wen)化管(guan)理和運營能力(li)

5. 資源保障(zhang)：確保資金、人才等(deng)關鍵資源到位

案例(li)分析：騰訊收購Supercell

案例分析：豐田(tian)建立海外合(he)資工(gong)廠(chang)

第四講：企業國際運(yun)營(ying)的風險管理

一、風險全景圖

1. 宏觀經(jing)濟風險

1）政(zheng)治風險(xian)、政(zheng)權更迭、國有化征收

2）政策風險：外資限制、數(shu)據(ju)本(ben)地化

3）經濟風(feng)險：匯率波(bo)動(dong)、通貨(huo)膨脹

2. 運營執行風險

1）供應鏈風險(xian)：物流(liu)中斷、本地化采購困難

2）合規風險：反賄賂、勞工法

3）文化風(feng)險：管理沖突、消費習慣差(cha)異

3. 財務(wu)交(jiao)易風險

1）稅務風險(xian)：轉讓定(ding)價調整、常設機構認定(ding)

2）支(zhi)付風險(xian)：外匯管(guan)制、信用欺詐(zha)

3）估值風(feng)險：隱性負債(zhai)

4. 技術與數據風險

1）知(zhi)識產權風險(xian)：專利劫持、技術泄露

2）數據(ju)網絡風險(xian)：數據(ju)泄露、系統風險(xian)

二、風險管理機制的4個環節(jie)

1. 風險識(shi)別

1）通(tong)過PESTEL分析系統掃描宏觀經濟(ji)

2）通(tong)過流程(cheng)映射供應鏈環節風險點

2. 風險(xian)評估(gu)

1）模型：風險矩陣模型

2）量化方(fang)法

a VaR（風險價值）模型測算匯率損失

b蒙特卡(ka)洛(luo)模擬預測項目(mu)現金流(liu)波動

3. 風險(xian)應對(dui)

——應對策略(lve)矩(ju)陣

案(an)例分析：特斯拉(la)

4. 風險監控

1）應用數字(zi)化(hua)工具

a ERP風險預(yu)警模(mo)塊（如SAP GRC）

b輿情監控系(xi)統（如Meltwater追蹤東(dong)道國(guo)政策變化(hua)）

2）機(ji)制建設

a每月(yue)跨國風險管(guan)理委員(yuan)會會議

b季度壓(ya)力(li)測試（模(mo)擬極端場(chang)景）

三、特別行業的風(feng)險管理(li)

1. 制造業(ye)關(guan)鍵風(feng)險管控

1）建立供應鏈雙軌制：“中國+1”策略

2）實施技術保護：分(fen)拆核(he)心(xin)工(gong)藝、黑箱化處理

2. 互聯網企業特殊應對(dui)

1）數據合規(gui)

2）內容審查(cha)

3. 能源基(ji)建行業方案

1）政治(zhi)風(feng)險對沖(chong)：MIGA（多邊投資擔保(bao)機構）投保(bao)、綁定國家(jia)戰(zhan)略

2）長期合同(tong)設計

4. 化工(gong)環境評估(gu)

案(an)例(li)分析：陶氏化學或BASF投資海外工廠

四、中(zhong)國企業出海風險管控的提升(sheng)路徑

1. 建設組織能力——三級防(fang)控體系(xi)

1）總部風控(kong)中心（制定標準）

2）區域合規官（本地適配）

3）業務線(xian)風控專(zhuan)員（執行監督）

2. 糾正常見誤區

1）錯誤認知：合規成本是負(fu)擔(dan)

2）正(zheng)解：華為(wei)將合規投(tou)入轉(zhuan)化為(wei)競爭優勢(shi)（獲(huo)得德國BSI安全認證）

3. 建立資源工具箱

1）數據(ju)庫訂閱

——世界銀行營商環境報告、經濟學(xue)人智庫國別(bie)風(feng)險評級

2）專業服務購買(mai)

——德勤跨(kua)境(jing)稅務(wu)籌劃、控險(xian)咨詢（Control Risks）政商風(feng)險(xian)評估

成功(gong)案(an)例(li)分析：吉利收購瑞典沃爾沃

失敗案例分析：TCL收購(gou)法國湯姆遜

第五講(jiang)：企業出海運營管理(li)重度投入(ru)模式之(zhi)一：收購并購

企業(ye)通(tong)過(guo)收(shou)購并購（M&A）方(fang)式(shi)進行海外重度投(tou)資，是快速進入目(mu)標市場、獲取核心技術、品牌或(huo)渠(qu)道資源的重要手段，但也伴隨高成(cheng)本、高整合風(feng)險。

一、收(shou)購(gou)并購(gou)的核心優勢(shi)

1. 快(kuai)速市場(chang)準入

案例分析：字節跳動收購Musical.ly（后整合為TikTok）快速打開歐美社(she)交(jiao)市場

2. 技(ji)術(shu)/品(pin)牌協同

案(an)例分析：海爾收購(gou)GE家(jia)電，提升北美高端家(jia)電市場占有率(lv)

3. 產業鏈控(kong)制(zhi)

案例分析：寧德時代收購澳(ao)·大利亞鋰礦公(gong)司Pilbara Minerals股(gu)權，保障電池原(yuan)材料供應

二、主要風(feng)險與挑戰

1. 估值與(yu)盡職調(diao)查風險

1）信息不對稱(cheng)可能導(dao)致目(mu)標企業估值過高（如(ru)商譽減值風險(xian)）

2）需深度審查財務、法(fa)律（如(ru)合規）、文化差(cha)異（如(ru)勞(lao)資關系）

2. 政治(zhi)與監管壁壘

——敏感行業（如(ru)基礎(chu)設施、科技(ji)）易受東道國(guo)審查（如(ru)美國(guo)CFIUS、歐盟反(fan)壟斷）

案例(li)分(fen)析：中(zhong)資(zi)收(shou)購德國芯片企(qi)業愛思強(qiang)被美國否決

3. 整合(he)失敗率高(gao)

三、成功關鍵策略(lve)

1. 明確戰略(lve)目標(biao)

——區(qu)分(fen)財務性投(tou)資（追求(qiu)回報）與戰略性投(tou)資（技術/市場協同(tong)），避免(mian)盲(mang)目擴張(zhang)

2. 分階段交易設(she)計

——采用股權(quan)收購+業績對賭（如先收購51%股權(quan)，達標后(hou)全資控股）

案(an)例分析：三一重工(gong)收購(gou)德(de)國普(pu)茨邁斯特時保留原(yuan)管理層，確保平穩過(guo)渡

3. 本土化(hua)運(yun)營與合規

1）保留(liu)核心團隊，嫁接中國供應鏈優勢(shi)與本地市場經驗

2）建(jian)立合規(gui)體系（如(ru)GDPR、FCPA），避(bi)免數據、反(fan)腐敗風險(xian)

4. 利用專業中介

——投行（如高(gao)盛、中金）、律所(suo)（如Baker McKenzie）、四大會計師事務所(suo)協(xie)助交易架構設計

四、新興趨勢(shi)

1. 區域化聚焦

1）東南(nan)亞消費增長

2）中(zhong)東（新能源轉型(xing)）成(cheng)熱(re)點，如沙特主權基金（PIF）頻繁參與跨國并購(gou)

2. 行業偏好變化

1）傳統能源(yuan)向綠色(se)科技轉變（如電(dian)動車、光伏）

2）數字(zi)經濟（AI、云計算）興起

3. 反向并購（SPAC）

五、政策支持與工(gong)具

1. 中國政策

1）跨境(jing)投融資便利化（如(ru)QDLP試點）、絲路基金(jin)等提(ti)供資金(jin)支持

2）商務部(bu)《對外(wai)投(tou)資合作國(guo)別指南(nan)》提供國(guo)別風險(xian)指引(yin)

2. 國際工具：利用(yong)離岸公(gong)司（如開曼SPV）設計交易結(jie)構，優化稅務和(he)風險隔離

六、盡職調查

1. 盡職調(diao)查的兩(liang)大維度

1）財(cai)務盡職調查

——財(cai)務(wu)報表審計、稅務(wu)合規審計、資產(chan)質量驗證、現金流與債務(wu)分析(xi)

2）法(fa)務盡(jin)職調查(cha)

——公司(si)主體與(yu)股權(quan)架構(gou)、重大(da)合(he)(he)同審查、勞動(dong)合(he)(he)規(gui)、數據(ju)知識產權(quan)、特殊風險、反腐敗合(he)(he)規(gui)（FCPA&UKBA）、出口(kou)管制與(yu)制裁、環境社會(hui)政府（ESG）合(he)(he)規(gui)、個人背景調查（合(he)(he)資情況下對對方實控(kong)人）

2. 盡職調查的(de)流程(cheng)

1）分階段調查

2）配置專業團(tuan)隊

3. 盡職調查(cha)報(bao)告的應用場景(jing)

1）風(feng)險(xian)應對(dui)

2）交易(yi)談判(pan)議價&基(ji)準

3）合(he)同關鍵條(tiao)件

4. 盡職報告缺(que)失導(dao)致的(de)出海教訓

1）財務陷阱

2）法(fa)律盲區(qu)

3）文化失誤

案例分析：聯想收購IBM筆(bi)記本電腦ThinkPad

第六講：企(qi)業國際(ji)運營管理重度(du)投(tou)入(ru)模式之二：綠地投(tou)資

一、綠地投資的特征和(he)場景(jing)

1. 典(dian)型特征

——全資開展、從零建設、周期長

2. 適用條件

1）長期(qi)市場占有

2）技術保(bao)密性高

3）國家(jia)政策限(xian)制

4）企業(ye)能力強

3. 行業分布

——制造(zao)業、能(neng)源業、消費品(pin)

二、綠地投資的5階段管理模型

1. 決策與選(xuan)址評估

——維度、市場潛力(li)、政策環境、供應鏈配套、人(ren)力(li)成(cheng)本(ben)

案例分析：比亞(ya)迪

2. 項(xiang)目(mu)設計與政(zheng)府(fu)談判

——土地(di)獲(huo)取、稅收套餐、本地(di)化要求、退出(chu)機制、法律風險風控

3. 建設與本地化適配

——跨文化工程管理、本地化設計原則

4. 投產與人才體(ti)系搭(da)建

——人才(cai)策略矩陣、混合培訓體系

5. 運營優化(hua)與(yu)持續投資(zi)（持續改進機(ji)制）

——成本控制、技術升級(ji)、社區關系維護(hu)

三(san)、特別關(guan)注(zhu)點(dian)

1. 超支風險(xian)防控

典(dian)型(xing)案例：臺(tai)積電美(mei)國工廠預算從(cong)120億(yi)增至400億(yi)美(mei)元

2. 地緣政(zheng)治(zhi)應(ying)對

典(dian)型案例(li)：中國光伏企業在東南亞“雙基(ji)地”布局（越南+泰國）

3. ESG合規建設

四(si)、實施策略

1. 組建跨部門“綠地投資委員會”（含(han)戰(zhan)略(lve)/財務/法務/運營）

2. 采用(yong)“試點-復(fu)制”模式

3. 預(yu)(yu)留15-20%預(yu)(yu)算用于不可(ke)預(yu)(yu)見成本

成功標桿：寧德時(shi)代(dai)德國圖(tu)林根工廠

失敗案(an)例：某(mou)車企(qi)印度綠地項目

第七(qi)講：企業國際運(yun)營管(guan)(guan)理的(de)人才組(zu)織(zhi)管(guan)(guan)理

一、戰略定位與組織設計

1. 全(quan)球化人才戰略三維模(mo)型

1）控(kong)制維度(du)：總部外派（技術/財(cai)務(wu)）VS本地(di)自治（營銷/政府關系(xi)）

2）能力(li)維度：核心能力(li)傳承(cheng)VS本地(di)能力(li)建設

3）成本(ben)維度(du)：短期投入(ru)VS長期收(shou)益

2. 智(zhi)能組織配置(zhi)工(gong)具

3. 人(ren)才供應鏈體(ti)系(xi)建設

1）關鍵崗位勝任(ren)力模型

2）人才獲取創新(xin)方案

3）薪(xin)酬福(fu)利(li)矩陣

4. 效能(neng)提升引擎

1）跨文化領導(dao)力發展

2）數字化管理工具(ju)包

3）績效管理創(chuang)新

二、建立風險控制(zhi)體系

1. 人(ren)才風險雷達圖

——合規事件、文化沖突、核心(xin)流(liu)失、能力缺口

2. 三級預警機制

1）紅色：政治風險應急（如俄羅斯業務連續性計劃）

2）黃色：文(wen)化沖(chong)突調(diao)解（日(ri)產-三菱聯盟經驗(yan)）

3）藍色：技能補缺方案（AWS認證快速通道）

3. 新興管理工(gong)具

——元(yuan)宇(yu)宙應用(yong)、AI管理(li)前沿

三、實施路線圖

1. 準備階(jie)段（1-3月(yue)）

1）組織診斷(duan)：麥(mai)肯錫(xi)7S模型

2）人才盤點：九宮格(ge)矩陣

2. 建設(she)階段（4-12月）

1）混(hun)合型組織搭建

2）全球人才池(chi)啟動

3. 優化(hua)階段（13-18月(yue)）

1）數字(zi)化工具部署

2）管理機(ji)制迭代

四、實施關鍵策略

1. 保持“全球標準”與“本地(di)靈活”的(de)黃金平衡點

2. 保(bao)持(chi)人(ren)才管理投入占(zhan)海(hai)外營(ying)收5-8%

3. 建立組(zu)織健康度(du)(OHI)監測(ce)體系管理(li)場(chang)景中的文(wen)化沖(chong)突

第八講：企業(ye)國際運營管理的跨文化(hua)管理

一、跨文化沖突(tu)的(de)表(biao)現(xian)與影響(xiang)

1. 管(guan)理場景中的(de)文化差(cha)異

1）西方(fang)企業(ye)

2）東方企業

失敗案例分析：

沃爾瑪德國失敗：堅(jian)持(chi)美(mei)式“微笑服務”被當地認為輕(qing)浮(fu)，6年虧(kui)損26億(yi)美(mei)元退出

優(you)步中國失利(li)：忽視政府關系建設，與出租車行業(ye)激烈(lie)對(dui)抗最終出售業(ye)務

二、跨文化管理的四維模型

1. 文(wen)化(hua)認(ren)知(zhi)層(ceng)——Hofstede文(wen)化(hua)六維度應用

工具：GlobeSmart文化(hua)適配平(ping)臺、Country Navigator在線測評

2. 組織(zhi)架(jia)構(gou)層——混合型(xing)團隊配置

1）總部外派人員：傳遞核心價值觀（不超過(guo)20%）

2）本地(di)化管理層：德國分(fen)公司90%總監級為(wei)當地(di)人

3）文化橋梁角色：設置(zhi)跨文化協調官（如聯想"文化大(da)使(shi)"項目）

3. 制度流程層(ceng)——雙(shuang)軌制政策設計

1）全球統一(yi)標準

2）本(ben)地化調整

4. 人員能力層(ceng)——階梯式培訓體系

1）基(ji)層員工：文化敏感性培(pei)訓（如(ru)中東商務禮儀）

2）中層管(guan)理者：跨文化談判技巧（如日(ri)本"根(gen)回し"共識建立(li)法）

3）高管團隊：地緣政治與商業(ye)文化戰略(lve)工(gong)作(zuo)坊

三、成功的跨文化組織——行業最佳實踐案(an)例

1. 制造業：福(fu)耀美國工廠(chang)

1）引入美國HR副總(zong)裁重建勞(lao)資關系

2）保留生產標準但調整考勤制度（取消指(zhi)紋打卡）

2. 互聯網(wang)：TikTok本地(di)化(hua)運營

1）內容(rong)審(shen)核(he)：美國團隊獨立(li)審(shen)核(he)機(ji)制、沙特版本自動(dong)過(guo)濾飲酒內容(rong)

2）組(zu)織設(she)計：新加(jia)坡(po)設(she)立(li)全球合規(gui)中(zhong)心、各國運營(ying)團隊(dui)100%本地(di)招聘(pin)

3. 零售業：名(ming)創優品(pin)中東擴張

1）文化適配(pei)：產(chan)品去除豬元素包裝、門店增設禱告室

2）管理創新(xin)：中外雙(shuang)店(dian)長制(zhi)、齋月期間調整(zheng)營業時間

四(si)、中國企業出海文化管理常(chang)見誤區

1. 語(yu)言(yan)=文化：聘(pin)用翻譯≠解決文化障礙（某(mou)車企在俄廣告直(zhi)譯引發爭議(yi)）

2. 過度(du)本土化：喪失(shi)品(pin)牌(pai)核心(xin)價值（某白酒品(pin)牌(pai)為適應歐洲口(kou)味失(shi)去特色）

3. 一刀切管(guan)理：全球(qiu)統一KPI導致地區失衡（某手(shou)機(ji)廠商印度銷售團隊高流失率）

五(wu)、跨文化管理工(gong)具包

1. 診斷工具(ju)：文化差距評(ping)估矩陣

2. 溝通工具(ju)：低語境溝通協議

1）重要(yao)決策書(shu)面確(que)認（避免(mian)口(kou)頭誤解）

2）會議紀要采用“5W1H”標(biao)準格式

3. 決策工具：文化(hua)融合決(jue)策樹

六、未來趨勢與上升路徑

1. 數(shu)字(zi)化文化管理(li)

1）元宇宙跨(kua)文化培訓(xun)場景

2）AI實時翻(fan)譯會(hui)議系統（如Zoom智能字幕）

2. Z世代管理(li)

1）全球(qiu)年輕(qing)員工統一的(de)數字(zi)化工作偏(pian)好

2）游戲(xi)化（Gamification）激勵設計

3. ESG文化(hua)整合

1）將多元(yuan)文(wen)化包容納入(ru)ESG報(bao)告(gao)

2）建立DEI（Diversity,Equity,Inclusion）指數

七、實施的關鍵(jian)要點

1. 文化管理投入應(ying)占(zhan)國際化預算的(de)15-20%

2. 建立(li)“全球-區(qu)域-本(ben)地”三級文化適配(pei)機制

3. 定期開(kai)展(zhan)文化健康(kang)度(du)審計(ji)（建(jian)議(yi)每(mei)年1次）

案例分析：海爾的國際化并(bing)購(gou)

課后總結

1. 總(zong)結與反饋

2. 討論

3. 學員反饋(kui)