課程價值：

1. 全鏈路方(fang)法論(lun)，打通戰略到執行：從(cong)目標市(shi)場篩(shai)選、標的估值到東道(dao)國合規（如勞工法、稅務），提供(gong)端到端操(cao)作指(zhi)南，填補“戰(zhan)略-執行”斷層(ceng)。

2. 案例復盤(pan)預警，規(gui)避常見風險：剖析(xi)失敗案(an)例（如技術泄(xie)密、隱性負債），提(ti)煉文化沖突、法律合規等核心風險，助(zhu)力企(qi)業少走彎路。

3. 區域定制策略，破解新(xin)興市場難題：針(zhen)對東(dong)南(nan)亞（家(jia)族企業）、中東(dong)（宗教文化(hua)）、拉美（外匯管(guan)制）等特色問(wen)題，提供(gong)本土化(hua)解決方案。

4. 體系化能力升級，降本增效：通過全(quan)流(liu)程培訓(xun)，提升跨境并購(gou)能力，規避風險，顯著提高交易成功(gong)率與整合(he)效率。

課程(cheng)收益(yi)：

1. 通過系統(tong)學習盡職(zhi)調查方法論，如(ru)隱性負債排查和數據(ju)合規審(shen)查，有效減少信息不(bu)對稱帶來的風險，避免(mian)“踩雷”，降低重大財務與法律風險，提高并購成功率。

2. 掌握跨境估值(zhi)模型(xing)（例如APV模型(xing)調整匯率風險）和(he)對賭協(xie)議設計，避免支付(fu)條(tiao)款(kuan)失誤或溢價過高，優化交易(yi)結(jie)構與估值(zhi)邏輯，確(que)保每一筆(bi)交易(yi)的公正性和(he)合理性；

3. 學(xue)習整合計劃與跨文化(hua)管理工具，縮短業(ye)務融合周期，加(jia)快企(qi)業(ye)間協同效應的釋放，促(cu)進并購后企(qi)業(ye)的快速穩定發展；

4. 從單一交易思維轉向(xiang)全球化(hua)戰略布局，識別并購活(huo)動與企業長期戰略的匹配(pei)度，提升高管(guan)決策視角，強化(hua)戰略規劃能力；

5. 精通跨境(jing)(jing)談(tan)判技巧、ESG合規(gui)(gui)要點(dian)、結(jie)構性融資(zi)設(she)計(ji)及外(wai)匯對沖工(gong)具(ju)，熟(shu)悉(xi)CFIUS審查紅(hong)線和(he)數據跨境(jing)(jing)傳輸規(gui)(gui)則等關鍵領域知(zhi)識，增強在復雜國際環境(jing)(jing)下的(de)應對能力(li)和(he)競爭(zheng)力(li)；

6. 通過同(tong)一(yi)套方法(fa)論統一(yi)戰(zhan)略、財務(wu)(wu)、法(fa)務(wu)(wu)團(tuan)隊的目(mu)標，降低溝通內耗(hao)，建立(li)統一(yi)的內部協作語言(yan)，實現高效合作。

第一講：戰略(lve)規(gui)劃與目標篩選

一、戰略規劃：從愿景到并(bing)購邏輯的拆解

1. 明確戰(zhan)略動機：超越“為并購而(er)并購”

1）四(si)大(da)核心(xin)驅動力模型(xing)

a市場驅動型：突破貿易(yi)壁壘

案例(li)：寧德時代收購匈牙利(li)電(dian)池廠規避歐盟碳關稅

b技(ji)術驅動型：獲取尖(jian)端技(ji)術

案(an)例：中聯重科收(shou)購德國M-TEC填補干混砂漿設備空白(bai)

c資源控制型：鎖定稀缺資源

案(an)例(li)：洛陽鉬業收(shou)購剛果（金(jin)）銅(tong)鈷礦保障(zhang)新能源(yuan)供應(ying)鏈(lian)

d生態(tai)構(gou)建(jian)型：完(wan)善產業鏈布局

案例(li)：字節跳動收購東(dong)南亞電(dian)商平臺Tokopedia補齊支付+物流(liu)能力

2）避坑(keng)要點：避免“戰(zhan)略漂(piao)移”——需與集團3-5年戰(zhan)略地圖強(qiang)關(guan)聯

案例(li)：美的收購庫卡機器人前明確(que)智能(neng)制造轉型路徑

2. 目標市(shi)場篩選：新興VS成(cheng)熟市(shi)場的博弈

1）新興市場：東(dong)南亞、拉美(mei)、非洲

2）成熟市(shi)場：歐(ou)美(mei)、日韓

工具：動態“國家吸(xi)引力(li)-企業(ye)能力(li)矩陣”

二、目(mu)標(biao)篩(shai)選：從海量(liang)標(biao)的到精(jing)準鎖定

1. 初篩標(biao)準：量(liang)化(hua)(hua)與非(fei)量(liang)化(hua)(hua)結合

1）硬性指標：財務健康度技術資(zi)產(chan)、市場地(di)位

2）軟(ruan)性(xing)指標：管理層(ceng)兼容性(xing)、員(yuan)工穩(wen)定性(xing)

案例：復星(xing)醫藥收購印度Gland Pharma前，通(tong)過“技(ji)術漏斗”篩選

2. 協同效應量化：避免“紙上協同”

1）收入協同(tong)：交叉(cha)銷售潛力、定(ding)價權提升

案例(li)：海爾并購(gou)GEA后，美國渠道銷售中(zhong)國高端家(jia)電增長37%

2）成本協同：供應鏈(lian)整(zheng)合、管理(li)費(fei)用集(ji)約

案(an)例：吉利與(yu)沃(wo)爾沃(wo)共(gong)享CMA平臺降低(di)研發成本(ben)30%

工(gong)具：協同效應DCF模型

3. 風險(xian)雷達圖：五維掃描法

1）政治風險：東道國對中資(zi)態度

案(an)例(li)：墨(mo)西(xi)哥近(jin)年對鋰(li)礦國有化趨勢

2）法(fa)律風險(xian)：反壟斷審查

案例：歐(ou)盟(meng)對互聯網并購的“數字市場法案”限制(zhi)

3）財(cai)務風險：隱(yin)性負債

案(an)例(li)：拉美(mei)企業養老金缺口、環保賠償(chang)準備金

4）運營風險：供應鏈(lian)本地化難度

案例：越南要求汽車(che)零部件國產(chan)化率70%

5）文化風險：勞資(zi)關系模式沖(chong)突

案例：德(de)國工會對裁員(yuan)的(de)一(yi)票否決權(quan)

案(an)例：某車(che)企(qi)放棄收購巴西工廠(chang)，因識別出(chu)潛在風險

三、目(mu)標(biao)篩選實戰流程

1. 漏斗模型：四(si)層過(guo)濾(lv)機制

第(di)一層：行業掃描：數據(ju)庫(ku)篩選-Capital IQ、Mergermarket

第二層：戰略匹(pi)配：是否符合“技(ji)術補缺(que)/市場卡位(wei)”核心(xin)目標

第三層(ceng)：財(cai)務健康(kang)：剔除負債率高(gao)、現金流不穩定(ding)標的

第(di)四層：文化預審：通過(guo)管理(li)層訪談、員工匿名調研(yan)評估整合可行性

2. 競標策略：非對稱信息(xi)下的博(bo)弈(yi)

1）新興市(shi)場(chang)

a提(ti)前綁定本(ben)地財團

b采用“小(xiao)股權(quan)(quan)+期權(quan)(quan)協(xie)議”分步控制

2）成熟市場

a構建“白衣騎(qi)士”聯盟

b設(she)計對賭條款

案例(li)：藥(yao)明生物(wu)(wu)收購德(de)國(guo)Bayer生物(wu)(wu)藥(yao)工(gong)廠，通過“現金(jin)+技術(shu)授權”組合(he)方案擊(ji)敗美國(guo)競爭對手。

四、新興趨勢：數(shu)字化(hua)與ESG重(zhong)塑篩(shai)選邏輯

1. 數字資產(chan)估值革命

1）數(shu)據(ju)資產：用戶(hu)行為數(shu)據(ju)量級與變(bian)現能力

2）算法價(jia)值：機(ji)器學(xue)(xue)習模型的遷移學(xue)(xue)習潛力

2. ESG合(he)規成為硬門檻

1）環境（E）：碳足(zu)跡審計

2）社會（S）：供應(ying)鏈(lian)勞(lao)工(gong)標準(zhun)

3）治(zhi)理（G）：董事會多樣性

案例：比亞迪收(shou)購英國巴士(shi)制造商ADL前，額(e)外(wai)支(zhi)付2000萬英鎊用于工廠碳中(zhong)和改造以滿足ESG審查。

五、失(shi)敗案例復盤：目標篩選(xuan)中的經典陷阱

1. 戰略脫(tuo)節陷阱(jing)

案例：某家電企業收購意大(da)利奢侈(chi)品牌，未考(kao)慮自身中端市場定位，導(dao)致渠道(dao)沖突(tu)、品牌價值稀釋。

2. 技術誤(wu)判陷阱

案例：某光伏公司收購德(de)國薄膜(mo)電池技(ji)術(shu)，忽視晶硅技(ji)術(shu)路線已成主流，收購資產快速貶值。

3. 中介依賴(lai)陷阱

案例：過(guo)度信任投行推薦(jian)的“包裝標的”，未(wei)發(fa)現(xian)標的公司客戶集(ji)中度過(guo)高(gao)，某(mou)拉美收購(gou)案損失(shi)超5億美元(yuan)。

第二講：交易設計(ji)與盡職調查

一、交易(yi)設計：構建風險(xian)收益平衡(heng)的(de)架構

1. 交(jiao)易(yi)結構選擇

1）股權收購(gou)

案例(li)：吉利收購沃爾沃100%股(gu)權，保留瑞典研發團隊獨(du)立性以維(wei)持品牌(pai)價值。

2）資產收(shou)購

案例：TCL收(shou)購(gou)湯姆(mu)遜電視業務(wu)時選擇資產(chan)收(shou)購(gou)，剝離其高負債的(de)顯像(xiang)管生(sheng)產(chan)線。

2. 支付機(ji)制創新：超越現(xian)金/股票(piao)的二元選擇

1）對(dui)賭支付（Earn-out）

案例：復星(xing)醫藥收購印度Gland Pharma，設(she)置(zhi)“FDA審(shen)批(pi)通(tong)過(guo)后支付尾款”條款。

2）反向分手費(fei)（Reverse Break-up Fee）

案(an)例：中資收購美半導體公司未獲CFIUS批準，支付5,000萬美元分手費。

3）跨境換(huan)股(gu)

案例：聯想收購(gou)IBM PC業務通(tong)過“現金(jin)+股(gu)票”組合，降低現金(jin)流壓力(li)。

3. 離(li)岸架構設計：風(feng)險隔(ge)離(li)與(yu)稅務優化

案例(li)：某礦企通過BVI架構收購剛果（金）銅(tong)礦，將政治(zhi)風(feng)險與集團(tuan)資產負債表(biao)隔(ge)離。

二、盡職(zhi)調查：穿(chuan)透式風險掃描

1. 財務盡調：超越報表(biao)的真相挖掘

工具(ju)：現金流三(san)重驗(yan)證法、供應鏈穿(chuan)透(tou)審計(ji)

2. 法律盡調：合規紅線的系(xi)統排查

工具包：《新(xin)興市場(chang)法律盡調50項清(qing)單(dan)》（含宗教法、部落習慣法等非成文法風險點）

3. 技術(shu)盡調：知識(shi)產權與數據合規

案例：某AI公(gong)司收購以色列算法(fa)團隊，因未核查(cha)訓練數據來(lai)源(yuan)，被歐盟以“非法(fa)爬取用(yong)戶數據”罰款(kuan)營收4%。

4. 文(wen)化(hua)盡調：量(liang)化(hua)沖突(tu)預警

模型：文化沖突指數模型

三、高(gao)沖突(tu)場景(jing)應對策(ce)略

1. 賣方財務欺詐：法(fa)證會計(ji)反擊術(shu)

策(ce)略：衛星(xing)圖像(xiang)分析(xi)、供應鏈數據交叉(cha)驗證(zheng)

2. 地緣政治狙(ju)擊：審(shen)查(cha)風險前置拆(chai)解

策(ce)略：CFIUS應對、歐盟反壟斷(duan)破(po)局

3. 賣方坐地起價(jia)：博弈論戰術

策略：錨(mao)定效應(ying)打破、信息不對稱(cheng)反轉

四、失敗案例復(fu)盤：血的教訓

1. 盡調盲區

案例分析(xi)：某集團收購澳洲農場(chang)，未發現地下(xia)水源(yuan)含放射性物質，治(zhi)理成本超收購價3倍。

2. 架構設計(ji)失誤

案例分(fen)析：某車企在越南采用獨資架(jia)構，因未滿足本地化率要(yao)求被(bei)征收懲罰(fa)性關稅。

3. 支付(fu)條款(kuan)失控

案(an)例分析：對賭協議(yi)未約定“不可(ke)抗(kang)力”條款(kuan)（如疫情），被迫支付未達(da)成(cheng)業績對應(ying)的尾款(kuan)。

第三講：估(gu)值建(jian)模與(yu)談判(pan)技巧

一、跨境估值方法論：超越傳(chuan)統模型(xing)的動態校準體(ti)系(xi)

1. 估(gu)值框架升(sheng)級：三重維(wei)度重構

1）經濟維度

案(an)例：某光伏企業收購巴(ba)西電站，在DCF基(ji)礎上(shang)疊(die)加(jia)17%政(zheng)治(zhi)風險溢價（PRS集(ji)團(tuan)指數）

工具：波士頓矩陣(zhen)法（技(ji)術互補性×市場重(zhong)疊度）

2）地緣維度

3）文(wen)化(hua)維度(du)

2. 新興(xing)市場估值難題破(po)解

1）數(shu)據缺失應對(dui)：替代指標法、衛星數(shu)據建模

2）非(fei)流動性折價（DLOM）

案例：某基金收(shou)購(gou)越南物流公司，采用期權定價模型（BSM）量化退(tui)出(chu)難度，最終(zhong)折價34%

二、跨境(jing)談(tan)判(pan)策略(lve)：從零和博(bo)弈到多維價值創造

1. 文化認知驅(qu)動談判設(she)計

2. 條款攻防(fang)：20個高風險條款(kuan)的(de)精(jing)算化(hua)處理(li)

3. 監管博弈：合規籌碼的創造性運用

4. 支付策略：構建非對(dui)稱(cheng)優勢

三、高沖突場景實戰案例庫

案例分析：中資收購德國隱形冠(guan)軍的技術(shu)封鎖(suo)談判

案例分析(xi)：東南亞(ya)電商平臺(tai)并購中的(de)數據(ju)合規陷阱(jing)

四、數字化工具包

1. 估值模型

1）跨境APV模型（自動(dong)抓取(qu)主權CDS利(li)差(cha)計算(suan)國(guo)別(bie)風險(xian)）

2）數(shu)字資產評分系統（內嵌GDPR/《數(shu)據(ju)出境辦(ban)法》合規檢查(cha)）

2. 談判模擬(ni)器(qi)

1）文化沖突(tu)預警雷達（實(shi)時監測談判對(dui)手微(wei)表(biao)情/語音壓力值）

2）條款博弈樹分析(xi)（可視化不同讓步組合(he)的預期收益）

3. 文(wen)檔(dang)庫

1）《跨境(jing)對賭協議(yi)25種變體(ti)模板》

2）《新興市場監(jian)管審(shen)查應對(dui)手冊（含CFIUS/歐盟DNI問答庫）》

第四講(jiang)：融資方案與監管合規

一、跨境并購(gou)融資工具：從傳統到結構(gou)性創新(xin)

1. 傳統(tong)融(rong)資工具升級應用(yong)

1）銀團貸款

2）跨境換股

3）債券發行(xing)

2. 結(jie)構(gou)性(xing)融資工具突(tu)破

1）分層融資（Strip Financing）

案(an)例(li)：高(gao)瓴資(zi)本收(shou)購飛(fei)利浦家(jia)電業(ye)務，通過分層債吸引險資(zi)與主權基金參與，降低資(zi)金成本約200bps

2）跨境供應鏈融資(zi)

案例(li)：中聯重科(ke)收購德國M-TEC，用其歐(ou)洲客戶5年(nian)維(wei)修(xiu)合約發行2億歐(ou)元ABCP

3）伊斯(si)蘭債券（Sukuk）

案例(li)：某央企中東(dong)港(gang)口并購(gou)，發行4.5億(yi)美元Sukuk獲本地主權基(ji)金認購(gou)

3. 主權基金與開發性金融工具

1）非(fei)洲(zhou)開發銀行（AfDB）的“本地貨幣融資機制”（降(jiang)低匯率風險）

2）新加(jia)坡GIC的“聯(lian)合投資計劃(hua)”（要求標的創造本(ben)地就業崗位(wei)）

案例：中(zhong)國港灣收購尼日(ri)利亞(ya)萊基港，通過AfDB獲得3億美元奈拉計價貸款，對(dui)沖匯率波動

二、全(quan)球(qiu)監管合規(gui)挑戰與破局策略

1. 國家安全審(shen)查：穿透性應對

2. 反壟斷審查：市場(chang)份(fen)額博弈術

案例：微(wei)軟(ruan)(ruan)收購動視暴雪(xue)，將“游(you)戲(xi)市場”重新(xin)定義為“主機+PC+云(yun)游(you)戲(xi)”，市占率從40%降至18%通過審查(cha)

3. 數據(ju)合(he)規：跨境傳輸雷(lei)區拆(chai)解

工具(ju)：采用“差分(fen)隱(yin)私”技(ji)術處(chu)理跨境分(fen)析(xi)數據

4. ESG合規：從(cong)成本項到估值(zhi)因(yin)子

案例：某礦企因(yin)未披露澳(ao)洲標的礦山生物(wu)多樣性影響(xiang)，被MSCI ESG評級(ji)降級(ji)導(dao)致融資成本上(shang)升2%

三、高風險場景應(ying)對工具箱

1. 融資突發風險

工具：匯率對沖

案(an)例：某(mou)車(che)企收購印度公司，用NDF對沖盧(lu)比貶值(zhi)風險(xian)，節(jie)約匯損(sun)2,300萬美(mei)元(yuan)

2. 監管狙擊預案

工具：CFIUS快速響應包(bao)

3. 數據合規急(ji)救

工具：ISO 27001應(ying)急(ji)流程(cheng)

四、前沿趨勢：數字化合規(gui)與(yu)融資革命

1. 區塊鏈賦能(neng)融資(zi)架構

——智能合約自動(dong)支付、資產通證(zheng)化

2. AI合規(gui)監控(kong)系統(tong)

——實時監管信號追蹤、自(zi)動(dong)化合規報(bao)告(gao)

第五講：整合管理與文化融合

一、Post-Merger Integration (PMI)核心框架：三階整合引擎

1. 快速止血(xue)期（0-30天）：穩定軍(jun)心，鎖(suo)定價值

1）在交割(ge)前72小時向全(quan)員發送雙語版(ban)《整合(he)原則聲明(ming)》，明(ming)確薪酬/職位不變

案例：寧德時(shi)代(dai)收購匈牙利工廠凍結(jie)裁員計(ji)劃12個月

2）對核(he)心(xin)人才實施(shi)“留任獎(jiang)金+限制性股(gu)票(piao)”組合

3）現金流管控：接(jie)管標的(de)公(gong)司銀(yin)行(xing)賬戶U盾，設(she)置雙簽(qian)審(shen)批

工具包：《交(jiao)割日(ri)緊急行動清單》

2. 深度(du)整合期（31-180天(tian)）：釋放協同，重塑(su)流程

1）協同(tong)路線：采購協同(tong)、研發(fa)協同(tong)、渠道協同(tong)

2）神經科(ke)學應用(yong)(yong)：在裁(cai)員談判中(zhong)使用(yong)(yong)“漸進式(shi)披露法”，設立跨文(wen)化團隊即時獎(jiang)金

3. 文化(hua)融合(he)期（181天+）：從共(gong)存到(dao)共(gong)榮

1）文化(hua)解碼(ma)工作坊(fang)：用隱喻(yu)卡牌解析(xi)雙(shuang)方核心價值觀(guan)

2）跨文化導師制(zhi)：配對中高層管理(li)者

二、跨(kua)文化沖(chong)突解決方案：神經機(ji)制解碼(ma)與干預(yu)

1. 跨文化沖突類型

——決策(ce)沖突(tu)、溝通沖突(tu)、信任(ren)危(wei)機

2. 高沖突場(chang)景(jing)應急(ji)預案

1）工(gong)會罷工(gong)

應對策略：神經策略——用低光照環(huan)境+輕音樂(le)降低談判者皮(pi)質(zhi)醇水(shui)平

案(an)例：上汽收購(gou)韓國雙龍因忽(hu)視工會(hui)文化，5年(nian)累計罷工損(sun)失超(chao)11億(yi)美(mei)元

2）輿論危機(ji)

應(ying)對策略(lve)：危機響(xiang)應(ying)SOP——1小時內當(dang)地PR團(tuan)隊發(fa)聲→24小時內CEO視頻道歉（需露出手(shou)掌表示坦誠）→7日(ri)內發(fa)布整改方案(an)

三、全球區域整合(he)指南

1. 歐美市(shi)場(chang)：規(gui)則共識型整合

1）成(cheng)立“整合監督委員會(hui)”

2）采用“漸進式改革(ge)”

案(an)例：海爾GEA整合保(bao)留獨立董事會，5年利潤(run)率提升6.2%

2. 東(dong)南(nan)亞市場(chang)：關系(xi)驅動型整合

1）聘請本地“文化大使”

2）設立員工宗(zong)教事務委員會

案例：小米(mi)泰國工廠(chang)引入佛教法師主持開業儀式，員工歸屬感提升(sheng)40%

3. 非洲市場：危機緩沖(chong)型整合

1）建立“戰時指揮部(bu)”（本(ben)地化應急(ji)團隊+衛(wei)星(xing)通(tong)信設備）

2）投資社區綁定(ding)（如修(xiu)建(jian)學(xue)校/醫(yi)院換(huan)取政府保護(hu)）

案例：傳音控股(gu)在埃塞俄比亞自建光伏電(dian)站保(bao)障產能穩定(ding)

課后總結(jie)

1. 總結與反饋

2. 討論

3. 學(xue)員反饋