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4006-900-901

重新定義HR——HRBP的戰略轉型

參加對(dui)象:各部門經理、總監、副總經理、總經理以及HR團隊
課程(cheng)費用:電話咨詢
授課天數:2天
授(shou)課(ke)形式:內訓
聯系電(dian)話:4006-900-901 / (小威)

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課程背景  COURSE BACKGROUND

HRBP的概念是由戴維.由(you)里奇在1996年提出(chu),0102年進入中國,國內企業經過10多年的探(tan)索和(he)(he)實踐,幫助企(qi)業在戰略規(gui)劃落地和(he)(he)績(ji)效改進方面(mian)發揮了重要的作用(yong)。所以,越來越多的企(qi)業和(he)(he)HR從業(ye)者意識到(dao)傳統HR轉(zhuan)型(xing)的(de)必(bi)要性,但對于(yu)轉(zhuan)型(xing)過程中出現的(de)問題,仍(reng)然有(you)很(hen)多困惑:

1. 傳(chuan)統HR轉型(xing)BP的流程是什么?

2. HRBP如何從瑣(suo)碎的(de)事務中脫離?

3. 如何處理(li)HRBP與業務工(gong)作中的沖突?

4. 什么樣的企業(ye)背景適合做(zuo)HRBP轉(zhuan)型?

5. HRBP形不(bu)(bu)像(xiang),神不(bu)(bu)似,融入不(bu)(bu)了業(ye)務。

等等一(yi)系(xi)列的問題(ti),產生上述問題(ti)的核心是(shi)組織(zhi)對(dui)HRBP的(de)角(jiao)色和(he)定位不清,給(gei)予的(de)支持不充分,同時HRBP自身的業務(wu)能力不足等(deng)所致。基于對(dui)國(guo)內標桿企(qi)(qi)業的研究,以及自身經歷的成(cheng)熟(shu)企(qi)(qi)業HRBP模(mo)式(shi)的總(zong)結,設計開發本課程。

課程收益  PROGRAM BENEFITS

● 了解UCUA時代HR的轉型

● 萃取(qu)標桿(gan)企業HRBP轉型經驗

● 敘(xu)述HR三支柱的角色與分工

● 掌握HRBP轉型的步驟(zou)和(he)流程

● 運用HRBP思維模式開展(zhan)工作

● 運用(yong)BLMBEMOGSM等工具業務中開展工作

課程大綱  COURSE OUTLINE

導入:炸掉部、華為人資戰略啟迪

思考:部門存在的價值在哪里?

第(di)一(yi)講:HRBP轉型歷程

一、VUCA時代(dai)HR如(ru)何面臨挑戰

1. 業務部門對HR的價值(zhi)定位

2. 現實(shi)管理中(zhong)HR的價值定(ding)位

3. HR如(ru)何能(neng)為業務創造價值

4. HR如何從經營角(jiao)度開展工作

案例:ZARA-BP巡店工(gong)作(zuo)的啟(qi)示(shi)

案例:阿(a)里政委給我(wo)們的啟示(shi)

二、WHAT:什么是HRBP

1. HRBP、COESSC的(de)組織模(mo)式

2. HRBP、COESSC的職責分工

3. 傳(chuan)統HRHRBP的(de)主要區別

4. HRBP的核心價值定(ding)位與角色(se)

1)企業戰略伙伴

2)HR解決方案集成者

3)HR流程運作者

4)關系管(guan)理者

5)變革推(tui)動者

6)核(he)心價值觀傳承(cheng)的(de)驅動(dong)者

案例:華為HRBP的轉型之路

視頻:亮(liang)劍-HRBP與業務部門如何分工

三、WHY:為(wei)什么(me)進行(xing)HRBP轉型?

1. HR運(yun)作(zuo)模式轉型驅動因素

2. 變革時代HR新模式的思考(kao)

3. 變(bian)革時代(dai)下HR新角色定位

4. 尤(you)里奇針對轉(zhuan)型(xing)的觀點

5. 三支(zhi)柱轉型落地的關鍵成(cheng)功要素

案(an)例:HRBP轉型模式的分析(xi)和(he)選擇

討論:三(san)支柱模式(shi)是(shi)否(fou)適(shi)合所有(you)企業?

四、HOW:如何實現HRBP轉型?

1. HRBP轉型的難點分(fen)析

2. HRBP轉型(xing)核心五步曲

3. HRBP實現轉型的基礎(chu)——組織保障

4. HRBP實現轉(zhuan)型的核(he)心——素質修煉(lian)

5. HRBP實現(xian)轉型的關鍵—能力建設

6. 什么(me)樣的(de)企業適合HRBP

討論:企(qi)業HRBP轉型過程(cheng)的(de)問題與對策


第二(er)講:HRBP思維轉(zhuan)型

一、從支持(chi)業(ye)務(wu)到驅動(dong)業(ye)務(wu)

1. 一切工(gong)作來(lai)源(yuan)于經營

2. 一(yi)切(qie)工作服務于(yu)經營

3. 一切工作衡量于經營

4. 了解企業經營價值鏈

5. HR價值從經營中體現(xian)

討論1業務(wu)型HR與傳統(tong)HR的不同(tong)

討論(lun)2HR服(fu)務(wu)于業務(wu)領導or業務

案(an)例:阿里、華(hua)為業務轉型期HRBP做了什么

二、從(cong)職能導向到客(ke)戶(hu)導向

1. 真正(zheng)理解客戶需求

2. 經營角度設計對(dui)策

案例:“重慶連鎖小面”上市之路挖掘“客戶”真正的需求

三、從(cong)專注體系(xi)到關(guan)注成果

1. 完善的體系搭建為何會不靈

2. 重新審(shen)視選用(yong)育留核心工作

1)減(jian)少(shao)事(shi)務性工作

2)增加策略性(xing)工(gong)作 

案(an)例:空降HRD的體系(xi)建設(she)為(wei)何(he)失(shi)敗?

討論:HR有效工作(zuo)的衡量成果是(shi)什么?


第三講:HRBP業(ye)務能(neng)力修煉

一、深入業務,推動戰略規劃落地

案例(li):連鎖店長與(yu)員工的(de)銷售任(ren)務談話(hua)

1. 了解自己所在(zai)行業(ye)的(de)價(jia)值鏈(lian)

2. 了解(jie)公(gong)司(si)核(he)心部門的業務鏈(lian)

3. 熟(shu)記組織的結構與經(jing)營數(shu)據

4. 從經營數(shu)據中設計解決方案(an)

工具1BLM戰略規劃工具(ju)與地圖

練習:某(mou)銷售團(tuan)隊月(yue)度報表分析

二、走(zou)進一線,助力(li)績效診斷分析

案(an)例1某銀行新(xin)業務(wu)大賽而產生的柜臺(tai)員工與客服員工的矛盾(dun)

1. 以(yi)績效(xiao)提(ti)升為(wei)牽引,提(ti)供(gong)高效(xiao)HR解決(jue)方案

2. 關注(zhu)績效過程輔導,而非僅關注(zhu)年終(zhong)績效

3. 雙向溝(gou)通與績效(xiao)計劃是績效(xiao)輔(fu)導的(de)關鍵

工具1績(ji)效診斷BEM

工具2績效改進OGSM

工(gong)具3績效面(mian)談GROW

三、解決(jue)痛點,實行繼任者(zhe)計劃

案例(li):阿里(li)、華為CE0繼任者的啟(qi)示

1. 人才動態(tai)盤點

2. ZARA-CDP分析

3. ZARA-獨特(te)教練機制

4. 華為干部培養機制

工具1TSP繼任者管理

工(gong)具2動態盤點(dian)表與九宮格

四、提升士氣,營造和諧(xie)的氛(fen)圍

案例(li):ZARA-HRBP去OFFICE 的啟示

1. HRBP要做“環境氛圍(wei)工程師”

2. 發揮員工“自(zi)媒體(ti)”的作用

3. 主動(dong)融入“咖啡(fei)文(wen)化(hua)”

工具1Q12員工范圍營造

工具2外資“G-R-M”會議模式


第四講(jiang):HRBP未來之路

1. 敢于逆(ni)風飛揚

2. 平(ping)凡中(zhong)顯(xian)價值

3. 理想HRD繼任(ren)者

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