● 樹立全(quan)新(xin)的績效管理(li)觀，明確戰略績效管理(li)意義

● 學習平(ping)衡記分卡BSC與戰略地圖對企業戰略目標分(fen)解的方法

● 了解(jie)MBO、BSC、KPI、OKR等績(ji)效管理工(gong)具的區別；

● 掌(zhang)握關(guan)鍵績(ji)效指標KPI指標(biao)設定方法和(he)原則

● 分析(xi)目標設(she)計常(chang)見六種問題，提煉目標設(she)計方法；

● 運用“比(bi)率計(ji)算法(fa)”、“區間賦(fu)分法(fa)”等四種方法(fa)，編(bian)寫指標(biao)計(ji)分規則；

● 運用(yong)GROW、BEM、OGSM、績(ji)效(xiao)改套(tao)表等方法進行績(ji)效(xiao)面談與進行持續績(ji)效(xiao)改進；

● 掌握績效激勵(li)的(de)原則和(he)績效激勵(li)的(de)方法

第一講：績效管理認知

課(ke)程引(yin)導(dao)，案例分享(xiang)：正方形游戲

一、績效考(kao)核(he)與(yu)績效管理

1. 績效考核與管(guan)理的區別

2. 績(ji)效管理的(de)核心價值(zhi)

二、傳統績效管理(li)的困(kun)惑

1. 績效過程(cheng)管理的(de)3大陷阱

2. 公司政策總(zong)是給得不(bu)夠

3. 員工確(que)實有(you)“苦勞”

故事分(fen)享(xiang)：唐僧師徒的(de)故事

案(an)例分享：英國(guo)政府的囚(qiu)徒運輸

視頻播放：你認(ren)同(tong)“996”嗎？

第二講：基(ji)于企(qi)業戰略的績(ji)效管(guan)理(li)認(ren)知

一、企業戰(zhan)略(lve)

——理解企業戰略

1. 什么是企業戰略

2. 戰略(lve)制定三步(bu)驟(zou)

3. 知名企(qi)業(ye)愿景和使命(ming)分析

二、戰略(lve)績效(xiao)管理體系概述

1. 戰略績效管理的橫向價值(zhi)

1）落地(di)戰略

2）轉化(hua)行為

3）提(ti)升業績

2. 戰略績效管理的縱向價(jia)值

1）企(qi)業

2）員(yuan)工

3）管理者

2. 績效的(de)3階(jie)段(duan)進化史(shi)

3. 戰略績效管(guan)理系(xi)統的(de)3大(da)版(ban)塊(kuai)

1）三級目(mu)標體系

2）四步(bu)執(zhi)行體(ti)系

3）激(ji)勵體(ti)系(xi)

三、戰(zhan)略績效管理之頂(ding)層領銜工具(ju)--BSC平(ping)衡記分卡(ka)

1. 平衡(heng)記(ji)分卡(ka)（BSC）的特性

1）組織績效(xiao)

2）戰(zhan)略(lve)管理

3）超(chao)越財務(wu)

2. 平衡記(ji)分卡的四(si)個衡量維度

1）財務--效益

2）客戶--效果

3）內部流程--效率

案例分享(xiang)1：京東配送物(wu)流

案例(li)分(fen)享2：順豐快遞物流

案例分享3：海底撈的服務

4）學習與(yu)成長--效能

四、戰略績效管理(li)之下沉(chen)執(zhi)行工(gong)具--KPI關鍵業(ye)績指(zhi)標

1. KPI的(de)起(qi)源與內涵(han)

2. KPI的提取與設計

1）任務分工矩陣

2）目標分解魚骨(gu)圖

3. 績效指標設定的SMART原則

4. KPI的常見問題與注意事項

實操演練：針對(dui)某個崗(gang)位(wei)設計(ji)關鍵績效指標

五、戰略(lve)績(ji)效管理之過(guo)程釋能工(gong)具(ju)--OKR目(mu)標管理法

1. OKR的歷史沿革(最佳實(shi)踐手冊·基礎版P4）

2. OKR長什(shen)么樣？(最佳實(shi)踐手(shou)冊(ce)·基礎版P4）

3. OKR的定(ding)義(yi)與(yu)標準

1）OKR的概念、創(chuang)始(shi)人與倡導者(zhe)

2）什么是O？目標(biao)有哪些(xie)分類？

3）什么是KR? 關(guan)鍵結果有(you)哪些？

4. 與KPI的(de)7點(dian)區別

第三講：戰略地圖

導入：平衡記分卡（BSC）與(yu)戰略地(di)圖的關(guan)系

一、戰略管理工具

1. PEST工(gong)具(ju)

2. 五力分析模型(xing)

3. 價(jia)值鏈分析

4. 波(bo)士頓(dun)矩陣（BCG）

5. SWOT分(fen)析

二、戰(zhan)略地圖的概(gai)念與價值

1. 什么是(shi)戰略(lve)地圖

2. 戰略地圖的(de)3大價值

3. 關于戰(zhan)略地(di)圖(tu)的4個疑(yi)惑

4. 戰略(lve)地圖(tu)的4個評(ping)價標準

5. 戰(zhan)略地圖模板解析

三、戰(zhan)略地圖的財務維度

1. 提升利(li)潤是企業的基本目的

2. 提(ti)升利潤的2條路徑

1）生(sheng)產率戰略

2）增長(chang)戰略

四、戰略地(di)圖的客戶維度(du)

1. 客戶細分與定位

2. 多重客戶價(jia)值(zhi)的4種情況

3. 客戶(hu)層面的5大目標

工具分享：客戶價值主張(zhang)模板(ban)

4. 客戶(hu)價值(zhi)的(de)3個層面

5. 用產品思維設計客戶價值

案例分享(xiang)：某企業戰(zhan)略地圖的客戶價值(zhi)目標的設定

實操演練：繪制公司財(cai)務與客戶維度的(de)戰略地(di)圖

五(wu)、戰(zhan)略地圖的內部流(liu)程

1. 通用內部流程

1）創(chuang)新流(liu)程(cheng)

2）運(yun)營(ying)管理流程(cheng)

3）客戶管理流程

4）法規與社會流程

2. 內部流(liu)程的(de)目標設定

案(an)例分享：某企業戰略地圖的內部(bu)流程的目(mu)標(biao)設定

六、戰略地圖的學習與成長維(wei)度

1. 人力資(zi)本

2. 信息資(zi)本

3. 組織(zhi)資本

案例分享：某企業戰略地(di)圖的學習與成(cheng)長層面的目標(biao)設定

實操演練：繪制公(gong)司(si)內部流程與學習成(cheng)長維度(du)的(de)戰略地圖

第四講(jiang)：戰略目標（BSC）轉(zhuan)化為績效(xiao)指標（KPI）

一、公司級績效目(mu)標與指標設計

1. 戰略(lve)地圖轉化為(wei)公司級戰略(lve)目標的案例解(jie)析

模板分享：戰略(lve)地圖與公司(si)級(ji)戰略(lve)目標

2. 公司級績效指(zhi)標(biao)設(she)定(ding)的3種方法

1）因果分析(xi)法(fa)

2）多快好省法

3）流(liu)程控制(zhi)法

2. 四個維度的(de)戰(zhan)略目標(biao)（O）與指標(biao)（KPI）對照模板(ban)

實(shi)操演練：根據戰略地圖，設計(ji)公司級績效目標與指標

二、部門級績效目標與指(zhi)標設計(ji)

1. 確定(ding)部(bu)門級目標與(yu)指標的優先次序(xu)

2. 部門級目(mu)標(biao)的三個來源(yuan)

1）下(xia)分(fen)到部門的(de)公司級目標

2）本部(bu)門職(zhi)責

3）內部各部門協同(tong)

實用工具(ju)：內部協同目標(biao)分析表

3. 部門級目(mu)標(biao)的(de)數量及權重

4. 分解公司級目標的三(san)個步(bu)驟

1）確定公司級目標和承(cheng)接(jie)部(bu)門(men)的來源

2）公(gong)司(si)級目標分解到部門

實用工具：公(gong)司-部門目標分解矩陣

3）確定(ding)部門目標

5. 公司級(ji)目標分解的3種情況

1）同一個(ge)公司級目標只分解到一個(ge)部門

2）同一個公司級目標分解到所有部門

3）同一(yi)個(ge)公司(si)級(ji)目(mu)標分(fen)解到某幾個(ge)部門

6. 公司級目標分解到多個部(bu)門的2個強(qiang)調事項

7. 公司(si)級(ji)目標無部門承接的解決措施

1）戰略與結構(gou)關系(xi)的2個階段

2）組織架構調整的6個動作

案例分享：戰略目(mu)標下沉中組織(zhi)架構調(diao)整思路

三、員工和管理層績效目標與指標設計(ji)

1. 員工目標的三個來源

1）下分到員(yuan)工個人(ren)的(de)部(bu)門級目標(biao)

實(shi)用工具：部門-員工目標分解(jie)矩陣

— 部門級目(mu)標分解至員(yuan)工的(de)3種情況

2）員工崗(gang)位(wei)職責產生(sheng)的員工目標(biao)

案(an)例(li)分享：根據(ju)某崗位的(de)職責產生的(de)員工目標

3）關(guan)鍵任(ren)務引(yin)發的3種員工目(mu)標

2. 員工目標的三個來源

3. 員工績效評價標準(zhun)的設定

1）運用(yong)KPI（關鍵(jian)績效指標）的場景(jing)

2）運用KR（關(guan)鍵成(cheng)果）的場景

4. 管(guan)理層(ceng)目標(biao)的(de)三個(ge)來源

1）團隊業績目標

2）團(tuan)隊發展目標

3）個人目(mu)標

四、績效指(zhi)標(biao)設計的(de)六項要素

1. 要素(su)一(yi)：目標值設定

1）經驗(yan)法

2）預期(qi)法

3）標桿法

4）雙線法

2. 要素二：指標權重設(she)定

1）戰略導向(xiang)

2）結果(guo)導向

3）平衡導向(xiang)

3. 要素(su)三：指標(biao)計算方式(shi)

案例(li)分享：根(gen)據某企業的銷售指標及公(gong)式

工具分(fen)享：基于BSC的KPI（關鍵(jian)績效指(zhi)標）辭典(dian)

1）財務類35項(xiang)指標定義與計算(suan)公式

2）客(ke)戶類25項指標定義與計算公式

3）內部運營類(lei)142項(xiang)指標定義與計算公式

4）內部(bu)運營類(lei)16項(xiang)指標(biao)定義與(yu)計算公(gong)式

4. 要素四：常(chang)用(yong)的(de)四個(ge)評分方法

1）比率計算法

2）區(qu)間賦(fu)分法

3）0-1評分法

4）加(jia)減分法

5. 要素五：評估周期設定

6. 要(yao)素六：明(ming)確數(shu)據來源

7. 關(guan)鍵成(cheng)果（KR）與六要素(su)

案例分享(xiang)1：公司級指(zhi)標(biao)六要素示例

案例分享2：部門級(ji)指標(biao)六要素示例

案例(li)分享(xiang)3：員工級指標六要素示例

8. 六要素常見(jian)問題

第五講(jiang)：績效評估與改進體系

一、公司與(yu)部(bu)門級績效評估與(yu)改(gai)進流程

1. 公司級

1）戰略績效委員會(hui)的設(she)置(zhi)

2）公司績效評估的(de)步驟

a年度評(ping)估的(de)7個步驟(zou)

b季度(du)評估的5個步驟

3）戰略推進會(hui)的操作流程(cheng)

2. 部門級(ji)

1）部門績效評估的步(bu)驟

a年度評估(gu)的7個步驟

b季度評估的7個步驟

2）運營改進會的(de)操(cao)作流程

二、員工(gong)級績效評估(gu)與改(gai)進流(liu)程

1. 員工績效評估的步驟(zou)

1）月度(du)評估的6個步驟(zou)

2）年度評(ping)估的4個步驟

2. 績效評估(gu)表(biao)設計的8個要素

實用工具：績效評估表(biao)模板(ban)

案例(li)分享：某公司招聘主管的(de)績效評估表解(jie)讀

三、教(jiao)練(lian)式(shi)績效(xiao)輔導

1. 績(ji)效教練的概念

視頻分享：《面對(dui)巨人》電影片(pian)段截(jie)選

2. 教練輔導模型

3. 績效教練輔(fu)導(dao)的7個關鍵(jian)提(ti)問(wen)

情景模擬：現場能力改善(shan)輔導和練習

四、 績效改進工具

1. BEM

2. GROW

3. OGSM

第六講：戰(zhan)略績(ji)效管理的績(ji)效薪酬激勵(li)

導(dao)入(ru)：送合同(tong)的故事

一、激(ji)勵的使命與原則(ze)

1. 為什么要激(ji)勵(li)？

故事分享(xiang)：減肥的(de)體會

2. 有(you)效(xiao)激勵的六度理論

二(er)、績效(xiao)薪酬激勵之(zhi)績效(xiao)工資模(mo)式

1. 三個層級績效工資占比

2. 三(san)個層級績效工(gong)資發(fa)放標(biao)準(zhun)

3. 三個層級績(ji)效工(gong)資(zi)發放(fang)周(zhou)期

三、績效薪酬激勵之(zhi)績效加薪模式

1. 績(ji)效加薪的概念

2. 影響(xiang)績效加(jia)薪的三個要素

四、績(ji)效薪酬激勵之績(ji)效獎金模式

1. 績(ji)效獎金(jin)的2大類(lei)別

2. 年度獎金公式

案例分析(xi)：某(mou)員工年度績(ji)效獎(jiang)金在(zai)3種不同情況下的計(ji)算(suan)結果(guo)

五、績效薪酬激勵案例解析

1. 某位員(yuan)工績(ji)效激勵方(fang)案(an)

2. 某部門經(jing)理績(ji)效激勵(li)方案

3. 某總經理績(ji)效激勵方案

第七講：戰(zhan)略(lve)績效管理(li)實操案例（Case·A）全解析

一、Case·A公(gong)司背景介(jie)紹

1. Case·A公司的(de)基本情況

2. Case·A公司的組織架(jia)構

二、Case·A公司的戰略(lve)績效管理(li)現狀及(ji)存在問題

1. Case·A公司的績效考(kao)核(he)

1）客(ke)戶(hu)經理的考核(he)數(shu)據分析

2）非客戶經(jing)理人員考核(he)

2. Case·A公(gong)司(si)戰略績效(xiao)管理存在的5個問題

三、Case·A公司引入平衡計分(fen)卡(ka)的(de)必要性分(fen)析(xi)

1. 規(gui)避短視(shi)行為

2. 提(ti)升(sheng)不同部門職工(gong)對企業戰略規劃(hua)認知

3. 實現執行過程和戰略目的一(yi)致

4. 解決過于重視(shi)財務(wu)層面的不足

四、Case·A公(gong)司級的(de)平衡計(ji)分卡體系構建

1. 財(cai)務層面

1）凈利潤增長率

2）營業收入(ru)增長率

3）資(zi)本充足率

4）流動比率

5）成本收入比率

6）凈資產收益率(lv)

2. 客戶層面

1）客戶滿意度(du)

2）客戶投訴頻(pin)率(lv)

3）客戶保留(liu)數量

4）市場占有率

3. 內部流程層面

1）金融創新產品數(shu)量(liang)

2）服務(wu)方式(shi)和效(xiao)率

3）員(yuan)工任務完成率

4. 學習與成長層面

1）員工滿意(yi)度

2）員工培訓合格(ge)率

3）信息系(xi)統運用情況

4）員工保持(chi)率

5. 運行后公司層(ceng)面的數據與效果(guo)

1）財務層面的(de)6個(ge)數據與效(xiao)果

2）客戶層面的4個數據與效(xiao)果(guo)

3）內部流程層面的3個數據與效果

4）學習(xi)與成長層(ceng)面的4個數據(ju)與效果

五、Case·A公司客戶經理級的(de)平衡計分卡體(ti)系構建

1. 財務層面的(de)指標設計

1）個人日(ri)均存款余額

2）個(ge)人中間業務收入(ru)

3）資產(chan)質量

2. 客戶層面(mian)的指標(biao)設計(ji)

1）客戶(hu)滿意度

2）個(ge)人優質客戶數(shu)量

3）新(xin)增(zeng)優(you)質客(ke)戶數量

4）市場占有率(lv)

3. 內部流(liu)程層面的指標設計

1）工作態度

2）業務差錯率

3）業(ye)務處(chu)理(li)速度

4. 學(xue)習(xi)與成長層(ceng)面的指標設計

1）業務技能考核

2）培訓參加人(ren)數

3）員(yuan)工執行(xing)力

六(liu)、Case·A公司平衡計(ji)分卡體(ti)系在實施中應注意(yi)的問題

1. 關鍵績(ji)效(xiao)指標的動態性

2. 持(chi)續強(qiang)化(hua)交流

3. 強化過程(cheng)控(kong)制(zhi)

4. 戰略績效管理(li)與企業(ye)文化結(jie)合

七、Case·A公司平衡(heng)計分卡體系得以運行的保障

1. 將平衡記分卡納入企業文化

2. 高層管理者的積極支持

3. 提高員工的參與度

4. 建立有效的績效考(kao)核反(fan)饋系統